美的创始人何享健，曾说过“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然会有优秀的人才来帮你管理。”

我在以前的文章中，多次讨论过美的激励机制和分权机制。

今天我们来探讨，美的另外一个机制：问责机制。

我们一起来看看，美的在激发组织活力的同时，是如何建立问责机制的。

美的问责机制的建立，从无到有、从弱到强，经过31年的发展，走过了5个阶段，如下图所示，分别是初创、强化、扩大、严抓、升级。

我们来回顾一下这5个阶段。

1.初创，1992-1996年

在1992年之前，美的一直以一家乡镇企业的方式在“野蛮生长”，以前那段时间如果谈问责机制，实在为时过早。

之所以将1992年作为美的问责机制创立的起始年，是因为这一年美的开始进行股份制改造。

通过股份制改造，美的按照现代企业管理方式，在成立股东大会的基础上，设置了审计委员会和监事会，

这可以说是一个起点。

在规范治理架构的同时，问责机制有了一个开端，但在总经理之下的管理架构中，还没有成立审计或监察部门，所以我们将其称之为“初创期”，它是伴随着股份制改造开启的。

2.强化，1997-1999年

1997年开始，问责机制得以强化，这一年是美的事业部制的改革元年。

随着5个事业部的组建和经营权的大量下放，如何保证事业部制运作“分而不乱”，如何实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集分权方针，成为改革的关键。

美的《分权手册》的出台自然是起到了极大的作用。分权的内容我以前谈过，这里不再细说。

需要引起注意的是，何享健专门提到过，“企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围得到认同；三是企业原有的制度比较健全规范；四是监督机制非常强势。”

第四个条件所说的监督机制，就包含了问责机制。

如下图所示，在组建事业部的同时，集团职能管理架构中，也成立了审计部和监察部，这就使得问责机制具有了组织保证。

何享健这番话是有当时的管理背景的，事业部制改革不仅是组织变革，更是人事变革，将不受约束甚至损公肥私的干部进行了清理。

问责机制伴随着事业部制改革，走过了初创期，进入到了强化期。

3.扩大，2000-2010年

2000年，美的再次进行了事业部重组，形成了空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机5个大事业部，以及房产公司、电工材料公司等较小的经营主体。

集团销售收入当年突破了百亿大关，事业部制的运作走上了正轨。

o同一年，集团出台了《责任追究管理办法》，明确了对于各种违规违纪行为的追究与处理，范围包括投资、采购、资财、营销、经营等多个方面，这是问责机制在制度层面走出的关键一步。

在集团出台这一制度之后，各事业部陆续颁布了自己内部的问责制度，有的叫做《责任追究条例》，有的沿用了集团同样的制度名称。

这之后，每一个新成立的二级集团或事业部，都会制定并颁布相应的《责任追究管理办法》。

o在组织设置上，集团的审计监察体系是一竿子插到底的直管方式，各二级集团和下属事业部的审计监察部或是审计监察岗，都归集团统一任命和管理。

o在具体事项上，审计监察不干预日常经营，但却可以对任何事项一查到底，并进行责任追究。

例如，事业部经营有年度经营审计，投资项目有投资审计，总经理离职会有离任审计，还有财务运作、供应商选择、采购执行、营销推广等等，有例行的、有突击的，每个月审计监察都有方方面面的主题。

每半年一次的集团总结计划大会，也都有一项固定议程，就是由审计监察部通报半年来的问责事项，这也是大家议论最多的话题。

o在问责力度上，何享健最不能容忍的，就是事业部对审计监察的隐瞒和阻挠。

我在集团总裁办任职时，就亲身经历过几次，何享健在会议上对某事业部总经理阻挠审计工作大发雷霆，其严厉程度远超经营亏损和投资失败。

何享健也多次在大会上，非常严肃地提出，“要执行好管理问责制，对决策及投资项目亏本的要追究责任，特别对离任或辞职的也要追究责任，惩罚高风险、不负责任的行为。要强化职业操守、品德和诚信建设。”

从2000年到2010年这11年间，问责机制先后在制度层面、组织设置、具体事项、问责力度上都得到了进一步的扩大。

4.严抓，2011-2013年

2011年12月，美的集团下发了《关于开展职务腐败专项治理行动的决定》，同时成立了反腐专项工作组，正式在内部轰轰烈烈地开展反腐行动。

2012年1月中旬，美的向经销商、供应商发出《致美的经销商、供应商的函》，其中详细列举了收受经销商、供应商回扣等8种员工职务腐败行为，明令禁止类似事件的发生，还承诺给予举报者追回经济损失的5%甚至更高的奖励。

2012年4月28日，美的内刊用足足四个版面推出“反腐倡廉”专题，披露了集团从1997年至2007年的7宗反腐大案，例如“挪用公款400万坐牢9年”的特大案件。

2012年5月，集团又连同顺德区人民检察院开展了一场讲座，主题是关于如何开展惩治和预防商业贿赂等经济犯罪活动，所有中高层干部要求必须参加，不得请假。

随着严抓严惩力度的加大，陆续处理了多名人员，其中上至总经理、下至基层员工，一经发现绝不姑息，涉及到违法的重大情形，也有多起移交公安机关。

美的不仅将内部反腐作为当年的重点工作之一，还申请纳入了广东省委省政府的“三打两建”专项行动中。

2013年，针对内部职业经理人的高管团队，又先后出台了《职业经理人管理办法》、《职业经理人“六条红线”》、《廉洁协议》、《职业经理人个人信息申报规范》等制度，对职业经理人进行了更严格的监督和问责。

从2011年底到2013年的反腐行动，是美的有史以来力度最大、范围最广的问责追究，我因此将其称之为“严抓”阶段。

这场疾风骤雨般的反腐问责，从短期来看，是在向组织肌体中的“蛀虫们”宣战，是在净化队伍、净化组织；从长期来看，则是美的2010年突破千亿之后，进行战略转型和组织变革的重要组成部分，是对过去粗放经营的沉痛反思和文化重塑。

5.升级，2014年至今

经过近3年的反腐倡廉，2014年集团重新修订了《责任追究管理办法》。

问责的人员，从内部扩大至外部合作伙伴；问责的内容，从常见的采购、定价、招投标等方面扩大至经营管理、品质事故、安全生产、市场管理等方面；问责的利害关系人，从配偶和直系亲属扩大为其他关系密切的亲属朋友，等等。

一系列的范围扩大，实际上是将前期的经验教训进行了完整的总结，从而对问责机制进行了整体的升级。

至此，美的问责机制走过了5个阶段，也已经成为美的机制中非常重要的一环。

那么，其主要内容又包含哪些呢？

我们来看美的问责机制的“12345”。

美的问责机制的主要内容，我将其总结为“12345”：1个底线、2种行为、3类对象、4种方式、5个部门。

我们逐个来看。

● 1个底线

问责是一种权力，但这种权力不是用来揪别人小辫子，也不是用来给别人穿小鞋，更不是鸡蛋里面挑骨头，而应是一种底线管理。

这种底线，是以事实为依据的制度底线。

美的审计监察部门，每年都会收到很多举报投诉，但不会捕风捉影，也不存在打击报复，而是反复调查事实依据，再决定是否问责。

一些恶意举报或夸大投诉，在审计监察部门是难以得逞的。但一旦查实，则一追到底，绝不放过。

因此，审计监察部门在美的虽然不是一个受人欢迎的部门，但却让其他部门又怕又服。

底线管理还体现为，针对给公司造成不良影响的行为的追究。

这种不良影响，不论是故意的，还是无意的，不论是已经造成损失的，还是尚未造成损失的，只要给公司带来负面影响，就要进行问责。

例如，采购员勾结供应商，但尚未进行采购供货，在美的也必须要问责；总经理上马投资项目，本意自然是想增加规模和利润，但由于决策错误导致损失，总经理同样要被问责。

● 2种行为

给公司造成不良影响的行为，主要为两种：工作失职与违法违纪。

o工作失职，是指因故意或过失，不履行或不正确履行职责，从而造成不良后果的行为。

前面说的总经理决策错误，导致投资亏损，就属于工作失职。

o违法违纪，是指明知故犯违反国家法律或公司制度，造成不良后果的行为。

举个例子，美的职业经理人“六条红线”，分别是做假账、以权谋私、未经许可投资竞争或配套产业、滥用职权损害公司利益、泄露商业机密、妨碍监督或包庇违法乱纪行为，这6条每一条都属于违法违纪。

● 3类对象

问责的对象主要有3类，按照美的重视的程度，从高到低依次是：职业经理人、直接责任人、外部合作伙伴。

o职业经理人，主要指的是各级高管干部，这是首当其冲的。

o直接责任人，是具体事项上造成不良影响的责任人。

o外部合作伙伴，是美的在2014年后新增加的问责对象，主要是为了切断外部利益输送。

总的来说，美的问责还是以内部的前两类为主。

这里必须要多说一句，美的在问责的时候，往往都会实行“领导连坐”，而且是“两级连坐”。

也就是说，对直接责任人进行问责的时候，其上级直接领导和再上一级的间接领导，同样要进行责任追究，内部发文时称之为“领导承担管理责任”，可见对干部的管理是美的重中之重。

● 4种方式

问责的处理方式，主要有4种：行政处分、退缴所得、经济处罚、司法追责。

o行政处分，包括通报批评、调岗、降级、降职、撤职和辞退。

o退缴所得，是指对责任人不正当利益的追缴。

o经济处罚，是从工资、奖金、股权激励等收入中直接扣除。金额少则几百，多则上百万。美的历史上有过多次处罚金额超百万的事例。

o司法追责，是上升到了国家公检法部门，通过司法程序对触犯法律的责任人及第三方进行责任追究。美的在前面所说的反腐行动中，就启动了多起司法追责的案件。

● 5个部门

在美的内部，实施问责的操作部门主要有5个，分别是审计监察、财务、人力资源、营运、相关业务管理部门。

o审计监察，毫无疑问是美的问责机制的核心部门，拥有最大的问责权力。

这里我们还是得做一个区分，虽然审计和监察经常连在一起说，在美的也常处于同一个部门，但审计和监察还是有所不同。

审计主要对事，监察主要对人。

例如，我们常听到的采购审计、投资审计、财务审计之类，这都是针对事情的审计。而像贪污、腐败、收受贿赂之类，则是针对人，是属于监察的范围。

审计和监察，两条线有所区别，但又密不可分，所以我们还是放在一起。

o美的财务，主要是针对异常的经营情况进行问责，例如营销的超期库存、逾期应收账款，生产的料工费异常等等。

o人力资源，主要是针对人员管理方面，例如很多劳动法规、绩效考核、人员评定、亲属关系梳理等等都由HR负责。

o营运管理，主要是针对工作推动、流程制度等方面的问责。

o相关业务管理部门，例如质量部门、市场管理部门、安全管理部门等等，会对相应的重大质量投诉、市场违规、安全违规等问题进行问责。

最后再强调一下，虽然说是5个操作部门，但问责的核心部门仍是审计监察，其他4个是作为日常的协助和补充。毕竟，其他4个也是随时要接受审计监察的。

● 领袖决心

正所谓，慈不掌兵，义不掌财。

在问责的过程中，必须要面对的就是人的问题，而且经常是高管级，甚至是元老级。

如果领袖没有决心，那么企业极可能从一团和气变成一潭死水，而不可能从万马齐喑变成万马奔腾。

越是在艰难抉择的时候，才越体现领袖决心。

不论是何享健还是方洪波，在带领美的期间，都异常深刻地理解，“对个别人员的纵容，就是对整个组织的伤害。”

在他们手中，美的滚滚向前的车轮，不允许被任何个人利益所绑架。

何享健，以菩萨心肠，行霹雳手段，毫不犹豫地淘汰失职干部，将问责机制在美的生根发芽，并不断强化。

方洪波，以“老板的思维、过客的意识”，异常冷静且坚决地推动问责机制，使其发扬光大。

● 紧随变革

仔细研究美的问责机制的5个阶段，会发现每一个阶段都伴随着变革。

而每一次重大组织变革之后，也都会重新修订和下发《责任追究管理办法》。

这些都不是巧合，而是必然。

也就是说，问责机制是美的变革文化中非常重要的部分。

既惩前毖后，又爱憎分明；既净化组织，又推动变革。

● 干部为重

美的始终认为，管人主要就是管干部。

所以，美的问责机制的首要关注对象，就是干部。

这也是为什么在《责任追究管理办法》之外，还要单独制定《职业经理人管理办法》以及相关的一系列职业经理人制度的原因，也是为什么要实行“领导连坐”的原因。

俗话说得好，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。

如果干部能够以身作则，团队自然就会服气，也会有样学样。

● 严守底线

这里所说的严守底线，有两层含义。

一是指，美的对制度规范的严格执行，将问责制度作为不容践踏的红线。

二是指，美的将问责严格控制在底线上，不随意扩大，不上纲上线，不乱扣帽子，不搞风声鹤唳人人自危，总之是不能因为问责机制而伤害经营活力。

相信很多员工在美的，不会经常感受到审计监察的存在，这也是审计监察部门不刷存在感、严守底线的体现。

最后的话

美的问责机制的建立，走过了初创、强化、扩大、严抓、升级5个阶段，前后长达31年，其主要内容为1个底线、2种行为、3类对象、4种方式、5个部门。

在这个过程中，美的问责机制体现出非常清晰的4个特点：领袖决心、紧随变革、干部为重、严守底线。

越是走过初创期、由小变大的企业，越是业务多元化、人员多元化的企业，也就越需要建立有效的问责机制。

上篇： 华为的薪酬体系是如何设计的？
下篇： 终于有人把“财务报表”说清楚了