一、华为四位一体的薪酬体系

华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。

二、固定薪酬设计的要点

固定薪酬就是每个月都要发到员工手里的钱，有的企业叫作工资。大多数企业会出于各种考虑，把固定薪酬切分成为几个部分，如岗位工资、能力工资、补贴工资等。但从薪酬设计的角度看，我们会统称为固定薪酬。

固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。

企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。

以华为早期为例，研发总监的固定薪酬是所有总监中最高的，而总监和总监之间、经理和经理之间，至少会有2~3个薪级的差别。

如何进行岗位价值评估或者“称重”呢？很多人力资源管理咨询公司都会提供各种各样的工具，这里不再详述。如果你是一家小型企业，又不想花大钱让顾问公司来评估岗位价值，我们推荐以下这种最简单的方法。

•把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。

•集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。

•按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。

•再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。

•出现争议的时候，大家讨论协商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。

•在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态调整。

固定薪酬的第二项决定因素是胜任能力。对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为5000~8000元，但最后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的差别，工资会在岗位工资带上的不同位置。为了确定同一岗位上张三和李四究竟谁应该拿更多的钱，就需要对他们进行胜任力评估。

第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。

很多咨询公司都会以收费方式提供这方面的对标数据，包括本行业所有主要岗位的薪酬区间、不同地域薪酬的差别系数等。如果你不想购买这些薪酬数据，我给出的建议就是找出2~3家与本公司在人才方面竞争激烈的企业，了解它们关键类别员工的薪酬水平，再结合自己公司的实际，确定岗位的薪酬水平。

我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研发类人才又是其中的重点。因此，我们就采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。在获得上述数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多数（75%）竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。

从操作性上来看，或许有人会说，我们很难摸清竞争性企业所有类别和所有岗位的薪酬水平。实际上，我们只需要拿到重点类别（如研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。因为，外部薪酬调查数据存在的最大问题就是数据不够聚焦，给出的是一个同行业大量企业的统计结果。而具体到每一家企业，人才竞争的对手却非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，华为的方法针对性会更强，效果更佳。

三、变动薪酬设计的要点

所谓变动薪酬，是指各类随考核成绩的不同而变化的薪酬部分。比如，时间维度上评估的月度、季度或年度奖金，以及项目维度上评估的各类奖励，等等。虽然股权类收益也是变动的，但我们会将其归为长效激励部分。

决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。

企业在设计变动薪酬的时候，最常犯的错误有以下两个：

1、奖金满天飞

许多企业，员工只要干活就会发奖金；只要承担各类项目就有项目奖，兼职还会有兼职奖，动态增加工作任务或工作量也会有奖。结果就是，干得很差的员工都会有少量的奖金，干得一般的则会有更多的奖金。这就违背了奖金发放的基本原则：必须超过设定的基线工作目标。

以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗位调整甚至被辞退。另外，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话，在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原则也是如此。

2、没有将组织绩效和个人贡献联动

今天的企业里，团队协作比过去要重要得多，孤胆英雄已经越来越难有生存空间。然而，许多企业的奖金机制并没有因此改变，依然维持过去主要基于个人贡献分配奖金的模式。由此导致一种非常诡异的现象：某个部门业绩极差，但该部门内部的某些员工却可以拿到很高的奖金；公司整体业绩很差甚至亏损严重，大家却异口同声地要求领导给自己发奖金，而且还不能比去年的奖金额度少，因为自己感觉干得并不赖。

因此，为了鼓励团队协作，形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制，我建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。以美国英特尔公司为例，员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。

3、长效激励的设计要点

在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不同，但都取得了很大成效。

以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务的信心。

然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。

很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。

以目前最普遍的合伙人激励模式举例，可以采取利润分享计划、TUP、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成长期激励的多种方式。

与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其动态化。也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位、业绩、能力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。这样就杜绝了一劳永逸，充分体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。

以华为为例。无论过去的内部股还是2002年开始的虚拟受限股，都有几个非常重要的维度。

一是与你的岗位价值相关。华为采取的饱和配股机制意味着，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。

二是与你当年的贡献相关。同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。此外，股权激励还有核心价值观认同度和可成长性的评估两个维度（见图6-2）。如果你离开公司，除了批准退休的少数核心骨干之外，其他人都需要按照约定的价格回收股权。这样就实现了长效激励额度的动态化。

图6-2 华为股权激励评估的四个基本维度

表6-1是我们为某高科技企业设计的饱和配股方案的实例，供各位读者参考借鉴：

表6-1 某高科技企业的饱和配股方案（局部）

4、福利设计的要点

这里需要给大家澄清一个基本概念。福利只能消除不满意，但无法带来满意。以食堂为例，如果没有食堂会给员工带来不便，则食堂就变成必要的选择，而且要保证基本的餐饮质量和安全，还会有适当的补贴，让员工感受到公司在生活上的关爱。谷歌就是提供免费餐饮，苹果和华为则提供收费用餐，但在质量和花样上都是上乘水平。但是，即便你把食堂搞成五星级的标准，每年都有山珍海味，员工也不会满意，因为高大上的饮食并不是员工的核心需求。

因此，福利设计的原则就是少而精，主要包含两项即可：一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。

大多数公司都会有生日礼物。其中生日蛋糕、代金券或者各种市面流行的商品是很多企业的首选。华为却不是如此。记得当年我在华为的时候，第一年的生日礼物就是一个很便宜的相册，其中有企业文化纲要和公司发展图片，还有公司领导的祝福语。但它成为我终生保留的纪念品，意义非凡。

归纳而言，除法定福利之外，其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。各种没有考虑企业文化价值的福利，都是投资回报率很低的选择，建议逐步放弃。

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