2018/11 作者：ihunter 0 次 0
他叫宗毅，芬尼克兹创始人，一个绝顶聪明的创业者！
他一人掌管 10+ 家公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。但公司的员工却对他死心塌地，无比“忠诚”。
创业成功后，企业运营最难解决是什么？
一个高管流失，二是无法持续创新。
宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了 7 个子公司，还顺便完美的解决了上面两个问题。
2002 年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹 80% 的销售业务。
好在后来没造成多大影响，不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题：
公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办？
因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。
牛逼的高管都想当老大，我让你当老大，我还投给你钱。
2006 年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，从高管中选出一名做创始人兼总经理，这个总经理必须出钱占股10%以上；同时，其他高管参投，5 万一股，一股起投。
绑定高管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性。
当时有 6 个高管，宗毅鼓励每人拿出 10-15 万入股。
当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。
宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中 2 名高管。
最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万，其中宗毅自己出了 20 万，正式启动了新公司。
风险面前，老大要做好表率。
一年后，公司赚了 100 万。
宗毅拿出 60 万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔至今。
第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。
舍得与员工分享利益，才能赢得信任。
注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够 100 万，结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。
他们相信公司做的越大，自己赚的越多。
在宗毅的这套模式里，股份的分配并不是平均的。
新公司总经理的股份额必须在10%以上，母公司创始人50%，其余剩下的为高管和员工持股。
母公司两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会，产生一个三人的决策机制，重大决策只需2∶1即可通过。
“股份千万不要均分，凡是众筹的咖啡馆，如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。
因为一个企业必须有主人，在股份分配上，大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
而在利润分配上，利润的20%是管理层分红，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。
管理层即指以总经理为首的核心管理层，一般为2-3个人。
例如：今年的利润达到1000万元，管理层会得到200万，总经理可能在管理层分红中得到100万元。
同时，他从股份分红得到50万元，加起来一共是150万元。
而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里，总经理在新公司的收入比创始人还要高。
宗毅认为，企业蒸蒸日上的时候，要有人带头往前冲；当企业陷入低谷的时候，也要有人敢于挺身而出，冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
不要相信干股！
干股是一种“利益共享，风险不共担”的模式。
而创业成功的关键，在于创业者是不是自己掏钱出来创业。
让创业者做总经理，监管也变得没那么重要。
总经理变成了最大的受益者，自然也会保证清正廉洁。
举办公司内部创业大赛
之前，芬尼克兹的产品主要销往国外。2009 年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。
这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式，他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
所有员工都可以组建团队，谁都有机会当选总经理。
由于当时公司内已经有四个裂变式创业的成功案例，所以员工的参与积极性很高，短短一周就组建了13支团队。
离比赛正式开始的时间还有一个多月，底下的员工都已经按捺不住了。
到底投谁？谁比较靠谱？钱会不会打了水漂？各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。
如何保证评判的公正性？我的办法是：以人民币作选票。
选票上只有三行字：你心目中的运营者，你的投资金额，你的签名。真金白银，避免了徇私枉法和任人唯亲。
由于自己投钱进去，选民会考虑这个人是否德才兼备，而不会被轻易贿赂。
当老员工看好一个项目，但深知自己能力不够时，唯一的办法就是把钱投给有能力的人，成为新公司的股东。
因为是投了真金白银的股东，所以意味着在以后的工作中，老员工不仅不会压制新员工，同时还会给年轻人更多的支持。
因为他们已经不知不觉地成了利益共同体，站到了统一战线上，避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。
拿钱投票谁敢不谨慎？通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时，和职业经理人不同的是，这样选出来的总经理更能够全身心投入。
事实也证明了这一点，以前，他的年薪大概是70万元左右。
但在新公司，他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入，尽管常常领着高薪，却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。
最后，这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750 万，其中自己投了150万；母公司创始人跟投 750 万。
每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少。
这样一来，竞选者已经不是普通公司的职业经理人角色，而是创业公司的领头人，自己必须要投资，且几乎是自己大部分积蓄。
当然，我从来没有要求你必须从兜里拿50万，你完全可以去借。
借不到，说明你没有诚信，你人品不信。这样的人凭什么做我们的总经理呢？融资是一个总经理必备的技能。
世界上没有很有能力、但是就是没有钱投资的人。
参加比赛的过程，也是一个思考人生的过程。
能力强的人，大家都在抢，他就面临着抉择——在强队里有可能争不到发言的机会，在弱队里还可以表现一下，而这次的表现可以为下次的竞选作铺垫。
有些很优秀的人，可能开始不久就被淘汰，因为整个团队不行。
这样一来，最终冠军队的实力也未必最强。所以我后来推出了“换血制”。所有进入决赛的队伍，必须从自己的6名队员中淘汰2人，再从输掉的队伍中吸收4人，最终8人进入决赛。这个过程，首先考验总经理是否下得了手，其次考验他能否迅速识别并争抢到优秀人才。
比赛的过程也是一个学习的过程。比赛能让销售大拿和技术大拿学习财务知识。只有通过了财务总监的审核，团队才有可能上台展示。比赛还能培养讲演技能。在这个时代，没有口才的总经理是不称职的。
对于公司来说，通过裂变创业比赛，最重要的是创造一种文化和信念。用钱买来的团队（高薪空降）是靠不住的。你能用钱把他买来，就会有更有钱的人把他买走。雇佣军身经百战，看钱吃饭，调转枪口，打的就是你。创造一种信念甚至是宗教，才是无坚不摧的。
“选举”是裂变式创业的灵魂
宗毅说，裂变式创业的关键不在“裂变”二字上，而在“选举”上。因为选举，公司出现种种变化。
在“选举”的一个月里，宗毅一般不会离开公司，他会观察很多事情。
如：观察哪些人会站出来主动组织团队，这批人会首先得到提拔。
其次，会发现有些人在被大家抢，那么这个人一定是人才。
然后宗毅还会看“队长”组队的能力，如果这个人首先聚集了一批优秀的人才，那么这个人在以后的提拔中也会被优先考虑。
同时，随着优秀团队分离出去创业，也给下面的年轻人提供了更广阔的晋升空间，年轻的员工在芬尼克兹获得升职的速度加快，从而吸引了更多优秀人才的加入。
然而，当年轻人成为老板之后，他能够一直保持先进的思想和一如既往的行动力吗？职业经理人表现不好，还可以撤职。如果是老板，想撤职就难了。
老板总会落伍，会过时，而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。
吸引优秀的员工，普通的员工也会变得优秀。很多企业抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度。
如何才能让有能力的年轻人永远冲锋陷阵在最前方？
宗毅在企业内部制定了一套“宪法”，宪法规定：再有能力的人也只能在岗位上做10年。
总经理每五年重新选举一次，包括自己，仍然是用钱投票，最多可连任两届。
这意味着，母公司裂变出去的新公司，在10年之后必须重新参与到竞选中，让新鲜的血液上来。
“在中国，有一个最大的问题就是能上不能下，但我们是必下。”宗毅说道。同时，越来越多的PK会在组织内部展开，让更多优秀的年轻人显现出来，接总经理的班。
在宗毅看来，这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的，徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。而员工努力的方向就直指业绩，因为只有好的业绩才能获得投票。
业绩之外，员工还更加注重维持同事间良好的关系，而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的组织更加健康，同时对企业文化来说，也是一种良性的发展。
宗毅把这套制度体系称为“裂变式创业”。依靠这套体系，他把员工变成股东，先后创立了七家裂变创业公司，还被罗辑思维创始人罗振宇称为“传统产业转型最成功的企业家”。
用人民币选出的带头人德才兼备
内部创业选带头人，要投票，但选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，人民币选出来的才是德才兼备的人。
芬尼的选举机制是：母公司创始人先投资 50%，创业者自己至少投资 10% 以上，剩余的是高管员工的选举股份。
让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
我们只看钱，钱是最管用的。为什么？在钱面前大家是很认真的，我们把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。
所以，选出来的人，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。所以，用人民币选出来的人是德才兼备的。
老同志会竭尽全力支持年轻人
以前，提升重要干部的时候，提升一个人，得罪好几个人，压力全在你在这，每个人都在找你说情。老员工找我说，在公司七八年，现在该轮到我了。
我想，这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？
然后我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你多投钱点给他，让他给你做大股东，替你赚钱，他想一想，OK。
这个年轻人如果上去，做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。
输了会比老板惨，赢了会比老板阔
截止去年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出 7 个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
其中，年销售收入高的有 5000 多万元，利润 700 多万元，但当时的投入只有 100 多万元；
第一个项目启动资金是 65 万元，现在每年的销售收入是 4000 多万，利润 400 多万元。
通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在 70%。
母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是 3 亿，去年利润为 2000 多万元。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”
“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个 1/10 而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”
换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。
这种“裂变”可以复制
如何才能复制裂变式创业的模式？在宗毅看来，如果做裂变式创业，必须满足几个前提条件。
第一、企业的财务必须公开透明，因为涉及股东较多。如果企业偷税漏税，当股东面临利益分配不均时，有可能会举报。
第二、在企业里要有先例，即群众基础，员工已经尝到了甜头。首先，要看员工对公司赚钱是不是有信心，如果没有信心就说明缺乏群众基础。事实上，在做这个互联网转型的项目之前，宗毅曾通过员工持股的方式创建了四家子公司，员工获得了实实在在且不菲的经济回报。很多人得知这次成立新公司的消息时，都开始跃跃欲试。
第三、最重要的是选举，创业的带头人是如何选出来的？在宗毅看来，创业成功唯一的要求就是选对人。同时，企业要具备良好的人才基础。在高校招聘的时候，芬尼克兹对于创业带头人的筛选比例就达到了1000∶1。
但复制学习的最大难点，在于转型过程中的领导力。管理者自身愿不愿意放手？能不能让带头人自主决策？这些才是组织面临的最大挑战。
