1、项目章程的内容：

1. 项目干系人的要求和期望

2. 项目必须满足的业务要求或产品需求

3. 项目的目的或立项的理由

4. 委派的项目经理及对项目经理的授权

5. 概要的里程碑进度计划

6. 项目干系人的影响

7. 职能组织及其参与

8. 组织的、环境的和外部的假设

9. 组织的、环境的和外部的约束

10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率

11. 概要预算

2、初步的项目范围说明书的内容

1. 项目和范围的目标

2. 产品或服务的需求和特性

3. 项目的需求和可交付物

4. 项目的边界

5. 产品的验收标准

6. 项目的约束条件

7. 项目的假定

8. 最初的项目组织

9. 对项目工作的初步分解

10. 最初定义的风险

11. 进度里程碑

12. 初步的成本估算

13. 项目配置管理的需求

14. 审批要求

3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）

1. 项目目标

2. 产品或服务的范围描述

3. 项目的可交付物

4. 项目边界

5. 产品的验收标准

6. 项目的约束条件

7. 项目的假定

4、项目管理计划内容：

1. 项目背景或概述（介绍）

2. 项目组织及职责分配

3. 项目总体技术解决方案

4. 对完成这些过程的工具和技术的描述

5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6. 项目最终目标和阶段性目标

7. 进度计划

8. 项目预算

9. 变更流程和变更控制委员会

10. 沟通管理计划

11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题

5、项目范围管理计划的内容：

1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法

2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法

3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法

6、变更管理活动的内容：

1. 识别可能发生的变更

2. 管理每个已识别的变更

3. 维持所有基线的完整性

4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更

5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

7、变更管理的基本过程：

1. 变更申请

2. 变更评估

3. 变更决策

4. 变更实施

5. 变更验证

6. 沟通存档

8、WBS制定过程

1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

2. 构造和组织WBS

3. 分解 WBS

4. 为 WBS 工作单元分配代码

5. 确认分解程度是必要的充分的

9、WBS的用途：

1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具

3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据

4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

10、配置管理系统要达到的目标：

1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和

有效性

2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会

3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人

11、活动排序的工具：

1. 前导图（单代号网络图）

2. 箭线图（双代号网络图）

3. 计划网络模板

4. 确认依赖关系

12、活动资源估算的工具：

1. 出版的资源估算

2. 专家判断

3. 项目管理软件

4. 自下而上的估算

5. 多方案分析

13、活动历时估算的工具：

1. 专家判断

2. 类比估算

3. 参数估算

4. 三点估算

5. 后备分析

14、制定进度计划的工具：

1. 进度网络分析

2. 关键路径法

3. 关键链法

4. 进度压缩

5. 资源平衡

6. 假设情景分析

7. 项目管理软件

8. 提前和滞后量调整

9. 进度模型

10. 应用日历

14、进度控制的工具：

1. 项目管理软件

2. 进度报告

3. 进度变更控制系统

4. 偏差分析

5. 绩效衡量

6. 资源平衡

7. 进度压缩

8. 进度横道图比较

9. 假定情景分析

10. 制定进度的工具

15、变更控制的焦点问题：

1. 确认范围变更已产生

2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可

3. 当变更发生时，管理实际的变更

16、进度控制关注的内容：

1. 确定进度当前的状态

2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向

3. 确认项目进度已变更

4. 当变更发生时，管理实际的变更

17、缩短工期的方法：

1. 投入更多的资源

2. 指派经验丰富的人去完成

3. 减小活动范围或降低活动要求

4. 改进方法或技术提高生产率

5. 赶工

6. 快速跟进（并行）

7. 改变逻辑关系

18、成本管理计划的内容：

1. 精确等级

2. 度量单位

3. 组织程序链接

4. 控制下限

5. 挣值规则

6. 报告格式

7. 过程说明

8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系

19、成本估算的工具：

1. 项目管理软件

2. 类比估算

3. 参数估算

4. 自下而上估算

5. 质量成本

6. 供应商投标分析

7. 准备金分析

8. 确定资源费率

20、成本估算的主要步骤：

1. 识别并分析项目成本的构成科目

2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

21、成本预算的工具：

1. 成本汇总

2. 准备金分析

3. 参数估算

4. 资金限制平衡

22、成本预算的特征：

1. 要以项目需求为基础

2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标

3. 要切实可行

4. 要留有弹性

23、成本预算的步骤：

1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包

2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上

3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划

24、成本控制的工具：

1. 项目成本变更控制系统

2. 绩效衡量

3. 预测技术

4. 项目绩效审核

5. 项目管理软件

6. 偏差管理

25、成本控制的内容：

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响

2. 确保成本基准变更获得同意

3. 当变更产生时，管理实际的变更

4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金

5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

7. 准确记录所有的与成本基准的偏差

8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告

9. 将审定的变更通知项目干系人

26、编制质量计划的工具：

1. 绩效/成本分析

2. 质量成本分析

3. 基准比较

4. 过程决策程序图法（PDPC 法）

5. 质量功能展开（质量屋）

6. 流程图

7. 试验设计

27、制定项目质量管理计划的主要内容：

1. 收集资料

2. 编制项目分质量计划

3. 学会使用工具和技术

4. 形成项目质量计划书

28、质量保证的工具：

1. 项目质量管理通用方法

a) 绩效/成本分析

b) 质量成本分析

c) 基准比较

d) 流程图

e) 试验设计

f) 过程决策流程图法（PDPC 法）

g) 质量功能展开（质量屋）

2. 过程分析

3. 项目质量审计

29、质量控制的工具：

1. 检查

2. 测试

3. 统计抽样

4. 6σ

5. 因果图（鱼刺图）

6. 流程图

7. 直方图

8. 排列图（帕累托图）

9. 散点图

10. 树状图

11. 检查表

12. 矩阵图

13. 优先矩阵图

14. 亲和图

15. 相互关系图

16. 过程决策流程图（PDPC 图）

17. 控制图

18. 网络活动图

30、质量控制的步骤：

1. 选择控制对象

2. 确定控制对象的标准和目标

3. 制定实施计划，确定保证措施

4. 执行计划

5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较

6. 发现并分析偏差

7. 根据偏差情况采取措施

31、人力资源管理计划内容：

1. 角色和职责的分配

2. 项目的组织结构图

3. 人员配备管理计划

a) 组建项目团队

b) 时间表

c) 人力资源释放安排

d) 培训需求

e) 表彰和奖励

f) 遵守的规定

g) 安全性

32、项目团队建设的主要目标：

1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、

缩短工期、改进质量并提高绩效

2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作

3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，

鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

33、成功项目团队的特点：

1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2. 团队的组织结构清晰，岗位明确

3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5. 共同制订并遵守的组织纪律

6. 协同工作，善于总结和学习

34、项目建设活动的可能形式和应用：

1. 通用的管理技能

2. 培训

3. 团队建设活动

4. 基本规则

5. 集中办公

6. 奖励与表彰

35、冲突的根源：

1. 资源稀缺

2. 进度优先级不同

3. 每个人工作方式与风格不同

4. 高压环境

5. 责任模糊

6. 存在多个上级

7. 新科技的使用

36、冲突解决的方法：

1. 问题解决

2. 合作

3. 强制

4. 妥协

5. 求同存异

6. 撤退

37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）:

1. 项目的进展和调整情况

2. 项目的完成情况

3. 项目总投入、资金到位情况

4. 项目资金实际支出情况

5. 项目主要效益情况

6. 财务制度执行情况

7. 项目团队各职能团队的绩效

8. 项目执行中存在的问题及改进措施

9. 预测

10. 变更请求

11. 其他

38、合同谈判过程：

1. 准备

2. 开局摸底

3. 报价

4. 磋商

5. 成交

6. 认可

39、合同管理的主要内容：

1. 合同签订管理

2. 合同履行管理

3. 合同变更管理

4. 合同档案管理

40、合同管理的工具：

1. 买方主持的绩效审核

2. 检验与审计

3. 绩效报告

4. 支付系统

5. 索赔管理

6. 自动的工具系统（工具软件）

41、变更管理是配置管理的一部分。

42、配置管理的主要工作：

1. 制定配置管理计划

2. 配置识别

3. 建立配置管理系统

4. 基线化

5. 建立配置库

6. 变更控制

7. 配置状态统计

8. 配置审计

43、项目验收步骤：

1. 系统测试

2. 系统试运行

3. 系统文档验收

a) 系统集成项目介绍

b) 系统集成项目最终报告

c) 信息系统说明书

d) 信息系统维护手册

e) 软硬件产品说明书、质量保证书

4. 项目最终验收报告

第1章 信息化基础知识

1.1 信息化基础知识

1.1.1 信息

1. 信息是不确定性的减少，（熵是系统无序程度的度量）信息（与熵正好相反）是系统有序程度的度量，信息量的单位为比特（bit，位）。

2. 1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。

3. 信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性。

4. 系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。

5. 信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。

1.1.2 信息化

1.1.3 国家信息化体系要素

国家信息化体系的6个要素：

1. 信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。

2. 信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。

3. 信息技术应用：反映了效率、效果和效益。

4. 信息产业：是信息化的物质基础。

5. 信息化人才：

6. 信息化政策、法规、标注和规范：

1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标

1.1.5 我国信息化发展的战略要点

1.2 电子政务

电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有：

1. G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间

2. G2E（政府对公务员）：

3. G2B（政府对企业）：

4. G2C（政府对公民）：

1.2.1 电子政务的概念和内容

1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则

1.2.2 电子政务建设的目标和主要任务

1.3 企业信息化

1. 企业应用集成（EAI）技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成。EAI包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。

2. 企业内部的应用集成主要解决企业内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。

3. 从应用和技术上考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成。

1.3.1 企业信息化概述

1.3.1 企业资源计划

1. ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

2. ERP是从MRP-II（制造资源计划II）发展而来，主线也是计划，但ERP已将管理重心转向财务，并在企业经营运作中贯穿了财务成本控制的概念。

1.3.3 客户关系管理

CRM在坚持以客户为中心的理念上，重构了包括市场营销和客户服务等业务流程，通过对业务流程的全面管理来降低成本，通过集成信息系统和办公系统来确保客户满意度的提高。

1.3.4 供应链管理

SCM是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，至少包括6大应用功能：需求管理（预测和协作工具）、供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。

1.3.5 电子商务

电子商务的三种模式：

1. B2B（企业对企业）

2. B2C（企业对个人）

3. C2C（个人对个人）

1.4 商业智能

1. BI是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，目的是企业各级决策者获得知识或洞察力，帮助作出更有利的决策。

2. BI是数据仓库、OLAP（联机分析处理）和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。

3. BI系统实现了将原始业务数据转换为企业决策信息的过程，包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现4个阶段。

第2章 信息系统服务管理

2.1 信息系统服务管理体系

2.1.1 信息系统服务管理的内容

2.1.2 信息系统服务管理的推进

2.2 信息系统集成资质管理

1. 计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。

2. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。

3. 根据《计算机信息系统集成资质管理办法》，资质等级分为一、二、三、四级。

2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义

2.2.2 信息系统集成资质管理办法

2.2.3 信息系统集成资质等级条件

计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位的法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人的委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。

1. 项目经理：项目管理工程师证书，至少2个合同额在200万以上的项目，或总额在500万以上、至少1个合同额在100万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担800万以下的项目，或在高级项目经理指导下承担1500万以下的项目。

2. 高级项目经理：项目管理师证书，至少1个合同额在1200万以上且软件费用不低于30%的项目，或总额在3000万以上、至少2个合同额在500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担5000万以下的项目。

3. 资深项目经理：具备高级资质，至少2个合同额在3000万以上且软件费用不低于30%的项目，或至少4个合同额在1500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担任意项目。

2.3 信息系统工程监理

信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。

1. 根据《信息系统工程监理单位资质管理办法》，监理单位资质分为甲、乙、丙三个等级。

2. 《信息系统工程监理资质证书》有效期4年。

3. 《信息系统工程监理暂行规定》

信息系统工程监理基础管理：

1. 监理的主要内容概括为“四控三管一协调”，其中“四控”指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制。“三管”是指合同管理、信息管理和安全管理，“一协调”是指沟通协调。

2. 项目监理中，建设单位、承建单位、监理单位的基本关系为“三方一法”，即三方使用的都是项目管理方法。

2.4 ITIL与IT服务管理、信息系统审计

2.4.1 ITIL与IT服务管理

2.4.2 信息系统审计

第3章 信息系统集成专业技术知识

3.1 信息系统集成简述

3.2 信息系统建设

3.2.1 信息系统的生命周期

信息系统生命周期可以分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护5个阶段。

1. 系统规划阶段（做不做）：对企业的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查，根据企业的目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求作出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。（可研）根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案，并对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。

2. 系统分析阶段（做什么：逻辑模型）：根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。（逻辑设计阶段）这个阶段是整个系统建设的关键阶段，也是信息系统建设与一般工程项目的区别所在。本阶段的工作成果体现在系统说明书中，系统说明书是系统设计的依据，也是验收系统的依据。

3. 系统设计阶段（如何做：物理模型）：根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。（物理设计阶段）这个阶段可分为总体设计和详细设计两个小阶段，这个阶段的技术文档是系统设计说明书。

4. 系统实施阶段（做）：将设计的系统付诸实施，任务包括计算机等设备的购置、安装和调试，程序的编写和调试，人员培训，数据文件的转换，系统的调试与转换等。

5. 系统运维阶段（做的更好）：对系统进行维护和评价，记录系统运行状况，根据一定规格对系统进行必要的修改与优化，评价系统的工作质量和经济效益。

信息系统建设的方法有企业系统规划（Business System Planning，BSP）方法、战略数据规划方法和信息工程方法，其中BSP是基础。一个信息系统战略规划，应当从总体信息系统结构中的子系统开始实现。BSP对大型信息系统而言是“自上而下”的系统规划、“自下而上”的分布实现。

按照詹姆斯马丁的观点，企业要进行信息化建设，前要任务是在企业战略目标的指导下做好企业战略数据规划工作。信息工程的组成包括系统的方法论、完备的工具集、信息工程环境和成熟的经验总结4个部分。

信息工程方法认为，与企业的信息系统相关的3个要素是企业的各种信息、业务活动过程和采用的信息技术，信息、过程、技术构成了企业信息系统的3个要素。

3.2.1 信息系统开发方法

3.3 软件工程

3.3.1 软件需求分析与定义

软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束3个方面的内容。需求工程包括创建和维护系统需求文档所需的一切活动的过程，可分为需求开发和需求管理两大工作。需求开发包括需求获取、需求分析、编写规格说明书（需求定义）和需求验证4个阶段。需求管理包括需求基线、处理需求变更及需求跟踪等方面的工作。

3.3.2 软件设计、测试与维护

1. 从工程管理的角度来看，软件设计分为概要设计和详细设计两个阶段。概要设计（高层设计）将软件需求转化化数据结构和软件的系统结构。详细设计（低层设计）将对结构图进行细化，得到详细的数据结构和算法。

2. 软件测试的方法有白盒与黑盒，测试阶段有单元测试、集成测试（组装测试）、确认测试、系统测试和验收测试。相关概念有Alpha测试、Beta测试、回归测试。

3. 软件维护分为改正性维护、适应性维护、改善性维护和预防性维护，4种。

4. 软件过程管理包括CMM、CMMI、ISO2000。

3.3.3 软件复用

软件复用是与软件构件相关的，构件是指有可复用价值的、功能相对独立的软件单元，常用构件标准有OMG的Corba、SUN的EJB和MS的DCOM。

3.3.4 软件质量保证及质量评价

3.3.5 软件配置管理

3.3.6 软件开发环境

3.3.7 软件过程管理

3.4 面向对象系统分析与设计

3.4.1 面向对象的基本概念

面向对象的基本概念包括类、对象、继承、信息隐蔽、封装、多态。

3.4.2 可视化建模与统一建模语言

统一建模语言（United Modeling Language，UML）是一种定义良好、易于表达、功能强大、普遍适用的建模语言。UML的结构包括UML的基本构造块、支配这些构造块将如何放在一起的规则（架构）和一些运用于整个UML的机制。UML有4种事物、4种关系、14种图形。

3.4.3 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践—RUP

3.4.4 面向对象系统分析

3.4.5 面向对象系统设计

3.5 软件架构

根据建模的侧重点不同，可以将软件体系结构的模型分为5种，分别是结构模型、框架模型、动态模型、过程模型和功能模型。这5种模型有机的统一在一起，可以形成一个完整的模型（4+1视图模型），包括逻辑视图、开发视图、进程视图、物理视图和场景。

3.5.1 软件架构定义

3.5.2 典型架构

3.5.3 软件架构设计方法

3.5.3 软件架构分析与评估

3.5.5 软件中间件

1. 中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的一类软件。

2. 中间件不仅要实现互连，还要实现应用之间的互操作。

3. 中间件是基于分布式处理的软件，最突出的特点是其网络通信功能。

3.6 典型应用集成技术

3.6.1 数据库与数据仓库技术

数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库的体系结构主要包括数据源、数据存储与管理、OLAP服务器和前端工具。

数据挖掘是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取出隐含在其中的、事先不知道和有用的信息和知识的过程。数据挖掘技术包括关联分析、序列分析、分类、预测、聚类分析以及时间序列分析等。

3.6.2  Web Services技术

Web Service是解决应用程序之间通信的一项技术，是描述一系列操作的接口，它使用标准的、规范的XML描述接口。这一描述包含与服务进行交互所需的全部细节，包括消息格式、传输协议和服务位置，而在对外的接口中隐藏了服务实现的细节，仅提供一系列可执行的且独立于软、硬件平台和编写服务所用的编程语言的操作。

Web Service模型中，有3种工作角色，服务提供者（服务器）和服务请求者（客户端）必须存在，服务注册中心是一个可选角色，它们之间的交互和操作构成了Web Service的架构。

Web Service模型中的操作包含3种，即发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务，这些操作可以单次或反复出现。与Web Service相关的技术有SOAP、XML、WSDL、UDDI。

3.6.3  J2EE架构、NET架构

3.6.4  工作流技术

3.6.5  构件及其在系统集成项目中的重要性

3.6.6  常用构件标准

3.7 计算机网络知识

3.7.1 网络技术标准与协议

3.7.2  Internet技术及应用

3.7.3 网络分类 

3.7.4 网络管理

3.7.5 网络服务器

3.7.6 网络交换技术

3.7.7 网络存储技术

3.7.8 无线网络技术、光网络技术

3.7.9 网络接入技术

3.7.10 综合布线、机房工程

3.7.11 网络规划、设计及实施原则

第4章 项目管理一般知识

4.1 什么是项目

4.1.1 项目的定义

项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含3层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力），在规定的时间内完成的任务；第三，任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

4.1.2 项目目标

4.1.3 项目特点

4.1.4 信息系统集成项目的特点

4.1.5 项目与日常运营

4.1.6 项目和战略

4.1.7 项目管理的定义及其知识范围

项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目经理是负责实现项目目标的个人。

4.1.8 项目管理需要的专业知识和技术

4.1.9 项目管理学科的产生和发展

4.1.10 项目经理应该具备的技能和素质

4.1.11 项目干系人

4.1.12 项目管理系统

4.2 项目的组织方式

4.2.1 组织体系

项目的组织一般可分为4种类型：

1. 职能型组织：

2. 项目型组织

3. 矩阵型组织

4. 复合型组织

4.2.2 组织的文化与风格

4.2.3 组织结构

4.2.4  PMO在组织结构中的作用

4.3 项目生命周期

4.3.1 项目生命周期的特征

项目生命周期的特点：

1. 项目阶段一般按顺序首尾衔接，各阶段通过规定的技术信息、文档、部件及相关管理文档等中间成果的交接来确定。

2. 项目对费用和人员的要求开始时较少，随着项目发展，人力投入和费用会越来越多，并达到一个最高点，当项目接近收尾时又迅速减少。

3. 项目开始时，对项目的把握较低，因此风险和不确定性是最高的。随着项目逐步向前，成功的可能性越来越高。

4. 项目起始阶段，项目利益相关者对项目产品的最后特点和最终成本的影响力最大。然后，逐渐减弱。

4.3.2 项目阶段的特征

4.3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系

4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型

从软件生命周期的角度，信息系统的开发可以分为计划、分析、设计、编码、测试、运行和维护。

4.5 单个项目的管理过程

项目管理过程，包括启动、计划、执行、监控和收尾5个过程组：

1. 启动过程组：确定并项目或项目阶段。在开始阶段，启动过程组的成果就是形成项目章程、选择项目经理。

2. 计划过程组：确定和细化项目目标，并为实现项目目标和项目范围规划行动方针和路线，以确保实现项目目标。计划过程组的成果包括完成工作任务分解、项目进度计划、项目预算。

3. 执行过程组：通过采取必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体、有效地实施项目计划。本组的成果就是交付实际的项目工作。

4. 监控过程组：定期测量和实时监控项目进展，发现偏离项目计划之外，及时采取纠正措施和进行变更控制，确保项目目标的实现。本组成果是在规定的时间、成本和质量范围内获得满意的结果。

5. 收尾过程组：采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。本组成果包括项目正式验收、项目审计报告、项目总结报告的编制和项目组成员的妥善安排。

4.5.1 项目过程

4.5.2 项目管理过程组

4.5.3 项目管理过程图示

4.6 项目管理高级话题

4.5.1 大型项目和大型项目管理

4.5.2 项目组合和项目组合管理

4.5.3 子项目

第5章 立项管理

工程项目建设的全过程一般分为3个主要时期：投资前、投资中和生产中。

投资前的可行性研究工作主要包括4个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评价与决策：

1. 投资机会研究（投资机会论证）阶段的主要任务是提出建设项目投资方向建议，即在一个确定的地区和部门内，根据自然资源、市场需求、国家产业政策和国际贸易情况，通过调查、预测和分析、研究，选择建设项目，寻找投资的有利机会。机会研究要解决两个问题：一是社会是否需要；二是有无可开展项目基本条件。

2. 初步可行性研究（预可行性研究）阶段的是正式的详细可行性研究前的预备研究阶段。初步可研作为投资项目机会与详细可研的中间性或过渡性阶段，目的如下：一、确定是否需要详细可研；二、确定哪些关键问题需要辅助性专题研究。

3. 详细可行性研究（经济技术可行性研究）阶段的是可研的主要阶段，是建设项目投资决策的基础。它为项目决策提供技术、经济、社会、商业方面的评价依据，为项目实施提供科学依据，本阶段目标如下：一、提出项目建设方案；二、进行效益分析和最终方案的选择；三、确定项目投资的最终可行性和选择依据标准。大型项目研究工作花费时间为8～12个月，所需费用占投资总额的0.2%～1%，中、小型项目研究工作花费时间为4～6个月，所需费用占投资总额的1%～3%。

4. 评价和决策阶段：由投资决策部门组织和授权有关咨询公司或专家，代表项目业主和出资人对建设项目可行性研究报告进行全面的审核和评价。其主要任务是对拟建项目的可行性研究报告提出评价意见，最终决策该项目投资是否可行，确定最佳投资方案。对项目的评价与决策是在可行性研究报告的基础上进行的，内容如下：一、审核该报告内容是否属实；二、分析该报告中的各项指标计算是否正确，如参数、基础数据、定额费率的选择等；三、从企业、国家和社会等方面分析、判断项目的经济效益和社会效益。四、分析、判断项目可研的可靠性、真实性和客观性，对项目作出最终的投资决策。五、写项目评估报告。

5.1 立项管理内容

5.1.1 需求分析

5.1.2 项目建议书

5.1.3 项目可行性研究报告

5.2 建设方的立项管理

5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批

5.2.2 项目的可行性研究

5.2.3 项目招标

5.3 承建方的立项管理

5.3.1 项目识别

5.2.2 项目论证

5.2.3 投标

5.4 签定合同

5.4.1 合同谈判

5.4.2 签订合同

第6章 项目整体管理

项目整体管理是在项目整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能消除项目中各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

6.1 项目整体管理的主要活动和流程

6.2 项目启动

6.2.1 项目章程的作用和内容

项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或项目组织之外的主办人颁发。项目章程中应任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

制定项目章程的输入有项目合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织的过程资产；输出有项目章程，工具和技术有项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

6.2.2 项目启动的依据

6.2.3 项目启动的方法、技术和工具

6.2.4 项目启动过程的成果

6.3 编制项目范围说明书（初步）

项目范围说明书明确了在完成项目的过程中需要进行的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）是一个重要过程，在这个过程中要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。

编写项目范围说明书的输入有项目章程、项目工作说明、环境和组织因素、组织的过程资产；输出有项目范围说明书（初步），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

6.3.1 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

6.3.2 制定项目范围说明书（初步）的输入和输出

6.4 制定项目管理计划

项目管理计划是一个用来协调所有其他计划以指导项目执行和控制的可操作的文件。项目计划必须包括项目的整体介绍、项目的组织描述、项目所需的管理程序和技术程序，以及项目需要完成的任务、项目的时间进度和预算等。

制定项目管理计划的输入有项目章程、项目范围说明书（初步）、项目管理过程、预测、环境和组织因素、组织的过程资产、工作绩效信息；输出有项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

6.4.1 项目管理计划的含义、作用和内容

6.4.2 项目计划编制工作所遵循的基本原则

6.4.3 项目计划编制工作流程

6.4.4 制定项目管理计划的主要方法

6.4.5 制定项目管理计划的输入和输出

6.5 指导和管理项目执行

项目计划制定和实施之间的关系是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事。”

指导和管理项目执行的输入有项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出有可交付物、申请的变更、已实施的变更申请、已实施的纠正措施、应用的预防行动、应用过失修复、工作绩效信息，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统。

6.5.1 指导和管理项目执行的方法

6.5.1 指导和管理项目执行的输入和输出

6.6 监督和控制项目

项目监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。项目监督和控制的手段主要是通过在预定的里程碑处、项目进度表或工作分解结构中的某个阶段性节点，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本以及进度与计划进行对比来确定进展情况。

监督和控制项目工作的输入有项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、被拒绝的变更需求；输出有建议的纠正措施、建议的预防措施、项目报告、预测、建议的缺陷修复、需求变更，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。

6.6.1 监督和控制项目的方法

6.6.2 监督和控制项目的输入和输出

6.7 整体变更控制

整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其超着有利于项目方向发展，以及确定变更是否真的已经发生或不久就会发生。当变更发生时，需要对其进行有效的控制和管理。

整体变更控制的输入有项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复；输出有已批准的变更申请、被拒绝的变更申请、项目管理计划（已批准的更新）、项目范围说明书（已批准的更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物（已批准的），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

6.7.1 整体变更控制的方法

6.7.2 整体变更控制的输入和输出

6.8 项目收尾

项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按合同约定，由项目组和业主一项一项的核对，检查是否完成合同的要求，确定是否可以结束项目，即项目验收。

管理收尾是对于内部来说，把编写好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验和教训总结。

项目收尾的输入有章程、范围说明书、管理计划、合同文件、组织过程资产、环境和组织因素、工作绩效信息、可交付物（已批准的）；输出有管理收尾规程、合同收尾规程、最终产品/服务或成果、组织过程资产（更新），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

6.8.1 管理收尾和合同收尾

6.8.2 项目收尾的方法

6.8.3 项目收尾的输入和输出

第7章 项目范围管理

7.1 产品范围与项目范围

7.2 编制范围管理计划

7.2.1 编制范围管理计划的工具和技术

7.2.2 编制范围管理计划的输入和输出

7.3 范围定义

7.3.1 范围定义的工具和技术

7.3.2 范围定义的输入和输出

7.4 创建工作分解结构

7.4.1 项目工作分解结构的目的和意义

7.4.2 WBS的表示形式

7.4.3 创建WBS的工具和技术

7.4.4 创建WBS的输入和输出

7.4.5 范围基准

7.5 范围确认

7.5.1 范围确认的工具和技术

7.5.2 范围确认的输入和输出

7.6 范围控制

7.6.1 范围控制的工具和技术

7.6.2 范围控制的输入和输出

第8章 项目进度管理

8.1 项目进度管理概述

8.2 活动定义

8.2.1 活动定义与工作分解结构的关系

8.2.2 里程碑

8.2.3 活动定义的输入

8.2.4 活动定义的输出

8.2.5 活动定义所采用的主要方法和技术

8.3 活动排序

8.3.1 活动排序的输入

8.3.2 活动排序所采用的主要方法和技术

8.3.3 活动排序的输出

8.4 活动资源估算

8.4.1 活动资源估算所遵循的基本原则

8.4.2 活动资源估算所采用的主要方法和技术

8.4.3 活动资源估算的输入

8.4.4 活动资源估算的输出

8.5 活动历时估算

8.5.1 活动历时估算内涵

8.5.2 活动历时估算所采用的主要方法和技术

8.5.3 活动历时估算的输入

8.5.4 活动历时估算的输出

8.6 制定进度计划

8.6.1 进度计划编制工作所包括的主要内容

8.6.2 制定进度计划所采用的主要技术和工具

8.6.3 制定进度计划的输入

8.6.4 制定进度计划的输出

8.7 项目进度控制

8.7.1 项目进度控制概念及内容

8.7.2 项目进度控制的主要技术和工具

8.7.3 项目进度控制的输入

8.7.4 项目进度控制的输出

第9章 项目成本管理

9.1 项目成本管理概述

9.1.1 有关成本与成本管理的概念

9.1.2 相关术语

9.2 制定项目成本管理计划

9.3 项目成本估算

9.3.1 项目成本估算的主要相关因素

9.3.2 项目成本估算的主要步骤

9.3.3 成本估算的输入、输出

9.3.4 成本估算的工具和技术

9.4 项目成本预算

9.4.1 项目成本预算及作用

9.4.2 项目成本预算的基本概念

9.4.3 项目成本预算的输入、输出

9.3.4 项目成本预算的工具和技术

9.5 项目成本控制

9.5.1 项目成本控制的主要内容

9.5.2 成本控制的输入、输出

9.5.3 成本控制的工具和技术

第10章 项目质量管理

10.1 质量管理基础

10.1.1 质量管理相关概念

10.1.2 质量管理基本原则和目标

10.1.3 质量管理主要活动和流程

10.1.4 国际质量标准

10.1.5 软件过程改进与能力成熟度模型

10.2 制定项目质量计划

10.2.1 制定项目质量计划包含的主要活动

10.2.2 制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具

10.2.3 制定项目质量计划工作的输入、输出

10.3 项目质量保证

10.3.1 项目质量保证活动

10.3.2 项目质量保证的技术、方法

10.3.3 项目质量保证工作的输入、输出

10.4 项目质量控制

10.4.1 项目质量控制概述

10.4.2 项目质量控制的方法、技术和工具

10.4.3 项目质量控制的输入、输出

第11章 项目人力资源管理

11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

11.1.1 项目人力资源管理及其过程的定义

11.1.2 项目人力资源管理有关概念

11.2 项目人力资源计划编制

11.2.1 项目组织结构图

11.2.2 人员配备管理计划的作用和内容

11.2.3 项目人力资源计划编制的输入

11.2.4 项目人力资源计划编制的输出

11.3 项目团队组织建设

11.3.1 组织项目团队

11.3.2 现代激励理论体系和基本概念

11.3.3 项目团队建设

11.4 项目团队管理

11.4.1 项目团队管理的含义和内容

11.4.2 项目团队管理的方法

11.4.3 冲突管理

11.4.4 项目团队管理的输入、输出

第12章 项目沟通管理

引言

12.1 项目沟通管理的基本概念

12.1.1 沟通和沟通管理的含义及特点

12.1.2 沟通模型及有效沟通原则

12.2 沟通管理计划编制

12.2.1 基本概念

12.2.2 沟通管理计划的主要内容

12.2.3 项目中的会议

12.2.4 沟通管理计划编制的技术

12.2.4 沟通管理计划编制的输入、输出

12.3 信息分发

12.3.1 常用的沟通方式比较

12.3.2 用于信息分发的技术、方法

12.3.3 经验教训总结过程

12.4 沟通管理对组织过程资产的影响

12.5 绩效报告

12.5.1 绩效报告的内容

12.5.2 形成绩效报告的主要步骤

12.6 项目干系人管理

12.6.1 项目干系人管理的含义

12.6.2 项目干系人管理的方法

12.6.3 项目干系人管理的输入、输出

第13章 项目合同管理

13.1 项目合同

13.1.1 合同的概念

13.1.2 合同的法律特征

13.1.3 有效合同原则

13.2 项目合同的分类

13.2.1 按信息系统范围划分的合同分类

13.2.2 按项目付款方式划分的合同分类

13.3 项目合同的签订

13.3.1 项目合同的内容

13.3.2 项目合同签订的注意事项

13.3.3 合同谈判与签订

13.4 项目合同管理

13.4.1 合同管理及作用

13.4.2 合同管理的主要内容

13.4.3 合同违约的管理

13.5 项目合同索赔处理

13.5.1 索赔概念和类型

13.5.2 索赔构成条件和依据

13.5.3 索赔的处理

第14章 项目采购管理

14.1 采购管理的相关概念和主要过程

14.1.1 概念和术语

14.1.2 采购管理的主要过程

14.2 编制采购计划

14.2.1 编制采购计划的输入、输出

14.2.2 用于编制采购计划过程的技术、方法

14.2.3 工作说明书

14.3 编制询价计划

14.3.1 常见的询价文件

14.3.2 确定对投标的评判标准

14.4 询价

14.4.1 询价的输入

14.4.2 询价的方法和技术

14.4.3 询价的输出

14.5 招标

14.5.1 招标人及其权利和义务

14.5.2 招标代理机构

14.5.3 招标方式

14.5.4 招投标程序

14.5.5 投标

14.5.6 开标、评标和中标

14.5.7 供方选择

14.5.8 相关法律责任

14.6 合同

14.6.1 合同管理要点

14.6.2 合同收尾

第15章 信息（文档）和配置管理

15.1 信息系统项目相关信息（文档）及其管理

15.1.1 信息系统项目相关信息（文档）

15.1.2 信息系统项目相关信息（文档）管理的规则和方法

15.2 配置管理

15.2.1配置管理的有关概念

15.2.2 制定配置管理计划

15.2.3 配置识别与建立基线

15.2.4 建立配置管理系统

15.2.5 版本管理

15.2.6 变更控制

15.2.7 配置状态报告

15.2.8 配置审计

第16章 变更管理

16.1 项目变更的基本概念

16.1.1 项目变更的含义

16.1.2 项目变更的分类

16.1.3 项目变更产生的原因

16.2 变更管理的基本原则

16.3 变更管理组织机构与工作程序

16.3.1 组织机构

16.3.2 工作程序

16.4 项目变更管理的工作内容

16.4.1 严格控制项目变更申请的提交

16.4.2 变更控制

16.4.3 变更管理与其他项目管理要素之间的关系

第17章 信息系统安全管理

17.1 信息安全管理

17.1.1 信息安全含义及目标

17.1.2 信息安全管理的内容

17.2 信息系统安全

17.2.1 信息系统安全概念

17.2.2 信息系统安全属性

17.2.3 信息系统安全管理体系

17.3 物理安全管理

17.3.1 计算机机房与设施安全

17.3.2 技术控制

17.3.3 环境与人身安全

17.3.4 电磁兼容

17.4 人员安全管理

17.4.1 安全组织

17.4.2 岗位安全考核与培训

17.4.3 离岗人员安全管理

17.4 人员安全管理

17.4.1 安全组织

17.4.2 岗位安全考核与培训

17.4.3 离岗人员安全管理

17.5 应用系统安全管理

17.5.1 应用系统安全管理的实施

17.5.2 应用系统运行中的安全管理

第18章 项目风险管理

18.1 风险和风险管理

18.1.1 风险的含义及其特征

18.1.2 风险管理的含义

18.1.3 风险管理的主要活动和流程

18.2 制定风险管理计划

18.2.1 风险管理计划的内容

18.1.2 制定风险管理计划的工具与技术

18.1.3 制定风险管理计划的输入、输出

18.3 风险识别

18.3.1 风险事件和风险识别含义

18.3.2 用于风险识别的方法

18.1.3 风险识别的输入、输出

18.4 定性风险分析

18.4.1 定性风险分析的方法

18.4.2 定性风险分析的输入、输出

18.5 定量风险分析

18.5.1 数据收集和表示的方法及应用

18.5.2 定量风险分析的输入、输出

18.6 应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）

18.7 风险监控

18.7.1 风险监控的目的和主要工作内容

18.7.2 用于风险监控的技术、方法

第19章 项目收尾管理

19.1 项目收尾的内容

19.1.1 项目验收

19.1.2 项目总结

19.1.3 项目评估和审计

19.2 对信息系统的后续工作的支持

19.2.1 软件项目的后续工作

19.2.2 系统集成项目的后续工作

19.3 项目团队人员转移

19.3.1 项目团队人员的转移

19.3.2 项目转移人员的业绩评定

19.3.3 项目团队成员的表彰

第20章 知识产权管理

20.1 知识产权概念及知识产权管理

20.2 知识产权管理相关法律法规

20.3 知识产权管理工作的范围和内容

20.3.1 著作权及邻接权

20.3.2 专利权

20.3.3 商标权

20.4 知识产权保护

20.5 知识产权管理要项

20.6.1 专利权滥用是知识产权滥用最典型的违法形式

20.6.2 知识产权滥用跨国公司垄断市场竞争的重要策略

第21章 法律法规和标准规范

21.1 法和法律

21.2 法律体系

21.3 大陆法系和英美法系

21.3.1 大陆法系

21.3.2 英美法系

21.3.3 大陆法系与英美法系的区别

21.4 诉讼时效

21.4.1 民事诉讼时效

21.4.2 刑事追诉时效

21.4.3 行政诉讼时效

21.5 标准和标准化常识

21.5.1 什么是标准

21.5.2 什么是标准化

21.5.3 我国标准的级别

21.5.4 我国各级标准的制定以及标准的有效期

21.5.5 标准种类

21.5.6 我国标准的代号和名称

21.5.7 我国的强制性标准和推荐性标准

21.5.8 指导性标准

21.5.9 国际标准

21.5.10 地区标准

21.5.11 地方标准和行业标准

21.5.12 技术标准

21.5.13 基础标准

21.6 系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和规范

21.6.1 法律法规

21.6.2 标准

21.6.3 系统集成行业涉及的其他标准

21.6.4 规范

第22章 职业道德规范（略）

第23章 案例分析（略）

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