配置管理中完整的变更流程：

1.变更申请，应记录变更申请提出人，日期，申请变更的内容等事项

2.变更评估，对变更的影响范围，严重程度，经济和技术可行性方面进行评估

3.变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更

4.变更实施，由管理者指定的人员在受控的状态下实施变更

5.变更验证，由配置管理人员或受到影响的人对变更结果进行评价

6.沟通存档，将变更后的内容通知可能受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如变更被否决也应记录。

产生项目沟通不利的原因

1.缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

2.缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果

3.会议没有产生记录

4.会议没有引发相应的活动

5.沟通方式单一

6.没有进行冲突管理

提高例会效率

1.事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程

2.放弃可开可不开的会议，再决定召开会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式沟通

3.明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论互通信息，还是解决面临的一个问题。

4.发布会议通知，明确会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题

5.在会议之前把会议材料发放到参会人员手里，

6.可以借助视频设备，

7.明确会议规则，指定主持人。主持人要有效控制会议，保证只有一个人发言。

8.会议后要总结

9.做好会议的后勤保障，选择合适的地点，提供餐饮和娱乐

沟通方式：

1.首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格分析

2.对于不同沟通需求和沟通风格设置不同的沟通方式。

3.除项目例会外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件等进行沟通

4.正式沟通的结果应该形成记录，并由专人负责落实

5.可以引入一些标准的沟通模板

6.在项目组内培养团结氛围

开发人员做项目经理造成项目失控的原因：

1.小张缺乏足够的项目管理经验和能力

2.小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

3.小张没有进入管理角色，只关注编程工作，疏于对项目的管理

4.高级项目经理对小张工作缺乏事先培训和跟踪监督

高级项目经理应该怎么做：

1.事先制定岗位的要求，职责和选人的标准，选择合适的人选

2.对工作事先评估，根据实际情况作出调整

3.要事前沟通，明确要求，明确工作角色的轻重缓急

4.要对下属进行培养和监控

项目集成团队的角色构成：

1.管理岗位：项目经理

2.工程类岗位：架构师，分析师，网络工程师，软件工程师，测试工程师和实施人员

3.行业专家

4.支援类：文档管理员，秘书

组建项目团队所需活动：

1.组建项目团队，明确责任，指定责任分配矩阵，指定组织结构图和职位描述

2.建设项目团队：提高个人绩效，提高团队凝聚力，提高工作效率

3.管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况，提供援助，协调变更，提高项目绩效，保证项目进度，管理冲突，解决问题

产品最终不能验收的原因：

1.合同缺乏以下内容：

a。项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述

b。项目验收标准，验收步骤和方法

c。对客户的售后服务承诺

2.项目实施过程控制中出现问题

a。在项目实施中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解

b。没有让客户及时对阶段交付成果签字确认

3.由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续保证

4.合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，不愿签字

对产品不能验收的补救措施：

1.就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成可以验收

2.验收步骤和客户达成共识

3.就项目完成程度让客户确认

4.向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧

应当吸取的经验教训

1.项目合同要规定验收标准，步骤，流程和运营维护承诺

2.加强项目执行过程中的控制：变更控制，沟通管理，执行控制

3项目经理注重和客户的交流技巧，形成良好的合作氛围

评估项目工期的方法：

1.明确定义项目的工作分解结构（wbs）

2.由于是升级项目，部分工作的工期估算可以采用类比法估算

3.由于新增移动接入模块，可以联系业务专家采用德尔菲法进行估算

4.对wbs细化后，依据历史数据采用估算法进行历史估算。

压缩工期的方法：

1.和客户沟通梳理业务的关键需求，和客户协商，先完成关键需求，其他部分分期完成

2.指定出合理可靠的技术方案，对不熟悉的部分采用外包的方式

3.清晰定义各模块之间的接口，进行并行工作

4.明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效

5.必要时，进行赶工。

跟踪进度的方法：

1.基于wbs和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划

2.建立对项目的监督和测量机制

3.确定项目的里程碑，建立有效的评审机制

4.对项目发现的问题及时采取纠正和预防措施，进行有效变更管理

5.使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

如何保证按期完工

1.项目部没有让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长

2.项目经理经验不足，进度估算不准确

3.项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员

4.工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置

5.在安排进度时，可能未考虑节假日因素

为保进度应采取的措施

1.向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员

2.临时加班，赶工，尽可能不就耽误的时间提高资源的利用率

3.将部分阶段的工作改为并行进行

4.对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地

5.加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求，设计，验收标准进行确认，避免后续频繁变更

6.加强对阶段工作的检查和控制，避免返工

进度，时间管理的过程和方法

1.活动定义

2.活动排序

3.活动资源估算

活动历时估算

4.制定进度计划

5.进度控制

客户对项目没有信心

1.没有制定一个可行的项目质量管理计划并积极实施

2.仅向用户提交测试报告，没有提交全面质量管理进展情况，沟通方面单一，导致客户不必要的担心

项目的管理计划内容

1.质量责任与人员分工

2.组织结构

3.程序与过程，或项目的各个过程及依据标准

4.质量控制方法，工具，与重点

5.质量管理所需的资源

6.验收标准

如何实施质量保证

1.首先执行项目的质量管理计划

2.采用质量保证的工具和技术

3.提出相应的质量整改措施

项目的质量控制和质量保证的区别和联系

1.质量计划是质量控制和质量保证的共同依据

2.达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的

3.质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入

4.一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进

5.质量保证一般是每隔一定时间如阶段未进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量

6.质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因

承建方与监理协同应该：

1.承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标，把项目搞好，

2.双方都应采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调

四控：投资，质量标准，进度和变更的控制，合同，信息，安全的管理，双方关系的协调

3.中间成果评审

4.周期性的沟通

5.突发事件的协调

多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定

1.做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求

2.发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用

3.对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4.解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突

5.建立健全项目管理制度，并监管其执行

6.采用项目管理信息系统

合同谈判，计划和执行阶段应该怎么做

合同谈判阶段

1.确定明确的工作说明书或更细化的合同条款

2.在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更的问题

3.采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的

计划阶段

1.编制项目范围说明书

2.创建工作的分解结构

3.制定项目的范围管理计划

执行阶段

1.在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录

2.监理与项目干系人进行沟通的统一渠道

3.建立整体变更控制的规程并执行

4.加强对项目阶段性成果的审核确认

项目全生命周期变更管理

1.在项目管理体系中应该统一有一套严格，适用，高效的变更程序

2.规定对用户的范围申请变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应处理

合同作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

合同法规定，合同时平等主体的自然人，法人，其他组织之间设立，变更，终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议，卖方

有义务提供和保证规定的产品和服务，买方有义务支付合同规定的价款。

项目范围说明书详细描述了项目可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作，项目范围说明书在所有干系人之间建立一个对项目范围的共识，

描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。

合同是制定项目范围说明书的依据。

UML可以对系统的静态方面进行可视化，详述，构造和文档化。

类图是面向对象系统规模中最常用的图，用于说明系统的静态设计视图

构件图，当需要说明系统的静态实现视图时，使用构件图

部署图，当需要说明体系结构的静态实施视图时，选择部署图

DFD（数据流图）

极限编程是一种开发软件的轻量级的方法，适用于小型或中型的开发团队，并且客户的需求模糊多变

在CMMI模型中，连续式表示强调单个过程域的能力，从过程域的角度考查基线和度量结果的改善，其关键术语是“能力”

而阶段式表示方式强调的是组织的成熟度，从过程域集合的角度考察整个组织过程的成熟度阶段，其关键术语是“成熟度”

喷泉模型用来描述面向对象的软件开发过程

设计模式是一套被反复使用，多数人知晓的，经过分类编目的，设计经验的总结，使用设计模式是为了可复用代码，设计或体系结构

需求管理的目标：1，确保项目各方对需求的一致理解2，管理和控制需求变更，确保最终产品与需求相符合，3从需求到最终产品的双向追踪

商业智能的三大组成部分：数据仓库，联机分析处理，数据挖掘

商业智能的核心技术：数据仓库和数据挖掘

xhtml是基于xml的置标语言，不是web service协议

开放系统互联参考模型分七层：

物理层，数据链路层，网络层，传输层，会话层，表示层和应用层

常用的网路协议：TCP/IP，UDP

广域网必须进行路由选择。

广域网常用设备是路由器和调制解调器

信息安全从社会层面看，反映在网络空间中舆论文化，社会行为和技术环境

ADSL-非对称数字用户环路，PON无源光网络，CDMA码分多址，VDSL甚高速数字用户环路

在IEEE802系列规范工作在数据链路层，TCP协议工作在网络层，

MPEG协议（一种压缩表示方式）工作在表示层

网路协议至少包含语法，语义，和时序。

安全审计的作用：1，检测对系统的入侵，对潜在的攻击者起到震慑或警告作用

2，发现计算机的滥用情况，对于已经发生的系统破坏行为提供有效的追究证据

3，为系统安全管理员提供有价值的系统使用日志，帮助系统安全管理员及时发现系统入侵行为和潜在的漏洞

4，为系统安全管理员提供系统运行的统计日志，使系统安全管理员及时发现性能上的不足和需要改进与加强的地方

Dos攻击是拒绝服务的意思，会导致网络系统的不可用

数字签名确保电子文档的真实性，确认其内容是否被篡改后伪造，

传统防火墙的典型作用

1，控制来自因特网对内部网路的访问

2，控制来自第三方局域网对内部网络的访问

3，控制局域网内部不同部门网络之间的访问

4，控制对服务器中心的网络访问

防火墙网路的三个不同级别安全区域1，内部网路2，外部网路，3，DMZ非军事化区

VLAN划分：端口，MAC地址，网络层，IP组播，还可以基于策略和用户定义

典型的距离矢量路由协议RIP，使用三种方法避免计值到无穷循环，1，水平分裂法，2，带抑制逆转位分割水平线3，触发更新

调制解调器工作于物理层，主要作用是信号变换，实现模拟信号和数字信号的互换，

以太网交换机和集线器工作于数据链路层

TCP/IP的四个层网络接口层，互联网络层，传输层，应用层

TCP和UDP都是传输协议，TCP是可靠的面向连接的传输协议，UDP是不可靠的，无连接的传输层协议，网络延迟比较小

网络接入技术：HFC，xDSL，DDN。NetBEUI是传输层协议

中继器工作在物理层，用于把网络中的设备物理连接起来

网桥工作在数据链路层，网桥能连接不同传输介质的网路，采用不同高层协议的网路不能通过网桥相互通信

路由器工作在网络层，是用于选择数据传输路径的网路设备

中继器，网桥，路由器都不能实现不同协议的网络互联，网关用于连接网络层之上执行不同协议的网络。

FC SAN使用Fiber Channel传输协议，IP SAN使用TCP/IP协议

层次式网络设计的三个关键层：

1，核心层：为网络提供了骨干组件或高速交换组件，在纯粹的分层设计中，核心层只是完成数据交换

2，汇聚层，核心层和终端用户接入层的分界面，完成了网络访问策略控制，数据包处理，过滤，寻址，以及其他数据处理任务。

3，接入层向本地网络段提供用户接入

FTP是通过Internet把文件从客户机复制到服务器上的一种途径，TFTP是客户机与服务器进行简单的文件传输，不能列目录，不能认证。

802.11标准定义了三种物理层通信技术，1，直接序列扩频，2，跳频扩频，3，漫反射红外线。

VOD是视频点播

UDDI属于web service协议

SSL握手协议被用来在客户机和服务器真正传输应用层数据之前建立安全机制

计算机系统保护的五个等级1，用户自主保护级2，系统审计保护级

3，安全标记保护级，4结构化保护级，访问验证保护级

对于非对称密码体制，发送者利用非对称加密算法向接收者发送信息时，发送者要用接收者的公钥加密，接收者用自己的私钥解密。

kerberous使用对称密钥，PKI使用非对称密钥

信息应用系统安全威胁的分类方法1，按风险性质，2，按风险结果，3按风险源

入侵检测是一种主动保护网络免受攻击的安全技术

数字签名用于防止信息抵赖，加密技术用于防止信息被窃取，完整性技术用于防止信息被篡改，认证技术防止信息被假冒。

RSA是非对称加密算法，512

安全审计是指对主体访问和使用客体情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。

委托创作，著作权属于受托人

评标委员会5人以上单数，专家不得少于总人数的2/3，工作满8年，具有高级职称，

中标人的投标应满足1，能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准

2，能够满足招标文件的实质要求，价格最低，但不能低于成本价

合同是平等主体的自然人，法人，其他组织之间设立，变更，终止民事权利义务关系的协议。

当事人订立合同采用要约，承诺方式，

要约是希望和他人订立合同的意思，如寄送价目表，拍卖公告，招标公告，商业广告

撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受约人。

承诺是受约人同意要约的意思表示。

承诺应当在要约确定的期限内到达要约人。

价格和报酬不明确，按照订立合同时履行地的市场价格履行，

履行期限不明确的，随时可以履行，但应当给对方必要的准备时间，

履行费用的负担不明确，由履行义务一方担负

逾期交付，价格上涨按原价执行，逾期付款的，价格上涨按新价执行。

招标转竞争谈判的

1，招标后没有供应商投标或没有合格的标的，或重新招标未能成立

2，技术复杂性质特殊，不能指定详细的规格或具体要求

3，采用招标所需时间不能满足用户紧急需要

4，不能实现计算出价格总额

单一来源采购1，只能从唯一供应商处采购

2，发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购

3，必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%。

采购货物规格标准统一，现货货源充足，价格变化幅度小的政府采购项目，可以采用询价采购。

ANSI（American National Standard Institute，美国国家标准学会）

当事人对合同变更内容约定不明确，推定为为变更。

软件文档的作用：管理依据，任务之间联系的凭证，质量保证，培训与参考，软件维护支持，历史档案。

为确保软件的实现满足需求，需要的基本文档包括软件需求规格说明书，软件设计说明书

软件验证与确认计划，软件验证和确认报告，用户文档，项目实施计划，项目进展报表，项目开发各阶段的评审报表，项目开发总结。

委托开发完成的发明创造，申请专利的权利属于完成者所有。

文档质量1，最低限度文档（1级文档），2，内部文档（2级文档）3，工作文档（3级文档）4，正式文档（4级文档）

软件可靠性和可维护性大纲是指为保证软件满足规定的可靠性和可维护性而制定的一套管理文件。

作者享有署名权，著作权的其他权利由法人或其他组织享有，可以给予作者奖励

改编，翻译，注释，整理已有作品而产生的作品，著作权由改编翻译注释整理人享有，但不得侵犯原作品的著作权。

知识产权包括著作权，专利权，商标权，商业秘密权，职务新品种权，版图权，和地理标志权。

修改招标文件在文件截止时间至少15前书面通知收受人，招标自发出到截止之日最短不能少于20天。

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间公开进行，开标地点也是预先确定的。

自中标30日内签订书面合同。

确定投标人资格必须在开标之前完成，通常评标原则也在开标之前完成。

公开招标是招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。

邀请招标是招标人以投标邀请书的方式邀请特定法人或组织投标。

固定价格合同和总价合同：买房承担风险小

成本补偿合同按承包商实际成本进行支付，买方要承担风险

工时和材料合同工作规模或产品界定不甚明确时采用

集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定

招标可以看作是要约邀请，投标可以看作是要约。

国家标准公布之后，行业标准和地方标准即行废止。

专利权授予最先申请人。

软件质量：指产品能满足给定需求的各种特征的综合。

质量保证：指为使软件产品规定需求所进行的一系列有计划的必要工作

验证：指软件开发周期中一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确定的需求的过程

确认：指软件开发过程结束时对软件进行评价以确定是否和软件需求一致

测试：指通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程，测试是验证和确认的手段之一。

IEEE是行业标准，GB是中国国家标准，BS是英国国家标准，ANSI是美国国家标准。

开发文档包括可行性研究和项目任务书，需求规格说明，功能规格说明，设计规格说明，

开发计划，软件集成和测试计划，质量保证计划，安全和测试信息。

质量的功能性包括适合性，准确性，互用性，依从性，安全性

开发过程的活动：过程实施，系统需求分析，系统结构设计，软件需求分析，结构设计，详细设计，编码测试，软件集成

，鉴定测试，安装及验收支持。

不确定型决策是指决策者对环境情况一无所知，决策者根据自己的主观倾向进行决策，

决策者的主观态度：1，悲观主义准则（小中取大），乐观（最大最大准则），折中，等可能准则，后悔值准则。

风险决策指决策者对客观情况不甚了解，但对将发生的各事件的概率已知。

经济计量分析是用统计推论方法对经济变量之间的关系作出数值估计的一种数量分析方法。

经济计量分析工作程序依次为：模型设定，参数估计，模型验证，模型应用。

项目经理的管理才能最能体现在：确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人

项目是在特定条件下具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，

项目目标具有优先性，多目标性和层次性的特点。

可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题

是否值得去解。

可行性研究的内容：

1，技术可行性：要确定使用现有的技术是否能实现系统，对开发系统的功能，性能，限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下，

技术风险有多大，系统是否能实现。

2，经济可行性：进行开发成本的估算以及了解取得效益的评估，确定开发的系统是否值得投资开发。

3，操作可行性：也称运行环境可行性，包括法律可行性和操作使用可行性等方面。

可行性研究工作的步骤：

1，核心问题定义与目标。再次核实问题定义，使问题定义更清晰明确，确保可行性分析小组的所有成员达成共识。

2，研究分析现有系统。对现有系统的仔细分析与研究，有助于新系统开发。

3，为新系统建模。建模的目的是为了获得一个对新系统框架的认识，概念性认识。

4，用户复核，发现模型与用户的目标有不一致的地方，再次循环1-4的步骤直到客户确认新系统模型为止。

5，提出并评价解决方案，列举各种可行性解决方案，并综合评价，以便下一步决策。

6，确定最终推荐方案。并更加详细的说明理由，对其进一步更加完善的成本/效益分析。

7，草拟开发计划，制定粗略的开发计划，说明开发所需的资源，人员和时间进度安排。

8，提交可行性分析报告，将研究的结果整理成文，提交客户和管理层进行审核通过。

项目论证是确定项目是否实施的依据，也是筹措资金，向银行贷款的依据，还是编制计划，设计，采购，施工以及机构设置，资源配置的依据，

是防范风险，提高项目效率的重要保证。是一个连续过程，贯穿于可行性研究的整个阶段，也可以可行性研究之后才开始执行。

项目论证的四个阶段，机会研究阶段，初步可行性研究阶段，详细可行性研究阶段，评价和决策阶段。

项目评估是指项目可行性研究的基础上，项目投资者或项目主管部门，或第三方权威机构根据国家颁布的政策，法律，法规，

和技术规范，对拟开发项目的市场需求，技术先进性和成熟性，预期经济效益，和社会效益，判断是否可行。

ETC是完工尚需成本，EMV各个支付值与支付概率的乘积之和。DIPP = EMV/ETC

项目评估的主要依据有：

1，项目建议书及其批准文件

2，项目可行性研究报告

3，报送单位的申请报告及主管部门的初审建议

4，有关资源，配置，通信，资金等方面的协议文件

5，必要的其他文件和资料，

项目评估报告是项目评估的结果。

资源受限时，多个项目机会首先考虑容易实现的，优先把容易实现的项目完成，尽快释放资源。

项目的整体管理包括：

1，制定项目章程：对项目进行正式授权

2，制定项目范围说明书（初步）：给出项目范围的高层描述

3，制定项目管理计划：整合子计划到项目管理计划中

4，指导和管理项目执行：执行管理计划中所定义的工作，达到项目管理的目标

5，监督和控制项目执行：为了达成项目绩效，对项目进行监督和控制

6，整体变更控制：评审所有的变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

7，项目收尾：完成项目组的所有活动，结束一个项目或阶段。

项目章程的作用：

1，正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位

2，粗略地规划项目范围，是项目范围管理后续工作的重要依据

3，正式任命项目经理，授权其使用组织资源开展项目活动。

变更控制委员会可以只有一个人，甚至只是兼职人员。

”假设“是在没有证据或证明的情况下被认为是真实的，实际的或确定的。

变更控制是对明确的项目组织结构的变更进行标识，文档化，批准或拒绝，并控制。

项目早期阶段，变更成本低，变更带来的附加价值高。

需求变更的控制程序：

1，建立需求基线，变更控制策略和变更控制系统。

2，需求变更以规定的格式提出

3，CCB对需求进行评估论证

4，需求变更以书面方式获得批准

5，定期评估需求变更对项目绩效的影响。

项目的范围管理：

1，范围计划编制：规定如何对项目范围定义，如何创建工作分解结构

2，范围定义：编制详细的项目范围说明书，作为将来决策的基础

3，创建工作分解结构

4，范围确认：项目干系人正式接受已完成的项目可交付物

5，范围控制：控制项目范围的变更

创建WBS过程的输入包括组织过程资产，项目范围说明书，项目范围管理计划和已批准的变更请求。

分解WBS结构的方法：

1，使用项目生命周期的阶段作为第一层，项目可交付物作为第二层

2，把项目重要的可交付物作为第一层

3，把子项目安排在第一层，再分解子项目

需要把握的原则：

1，各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

2，一个工作单元只能从属于某一上层单元，避免交叉从属

3，相同层次的工作单元应相同性质

4，工作单元能分开责任者和工作内容

5，便于项目管理计划，控制的管理需要

6，最底层工作具有可比性，是可管理，可定量检查的

7，应包含分包出去的。

项目范围形成的过程：在项目早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细。

范围控制涉及的内容：

1，影响导致范围变更的因素，

2，确保所有被请求的变更按照整体变更控制过程处理，

3，范围变更发生时管理实际的变更

4，范围控制与其他控制过程相结合。

项目时间管理的基本过程：

1，活动定义：把工作包进一步分解为活动，以便进度管理。

2，活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

3，活动资源估算：决定需要什么资源，资源数量，已经何时使用这些资源。

4，活动历时估算：直接关系到各事项，各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需的总时间。

5，制定进度计划：决定项目的开始和完成日期。

6，进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目按时完成。

AD（活动历时）=工作量/人力资源数量

工作量= 项目规模/人员生产率

进度控制的技术手段：

1，图标控制法，包括甘特图和工程进度曲线

2，网络控制计划法，包括双代号网络图和单代号网络图

3，S曲线和香蕉曲线图。

a为标准差（a = （乐观减悲观的差/6）的平方）

a范围内完成项目的概率为68.26%，2a范围内完成项目的概率为95.43%，3a范围内完成项目的概率为99.73%

项目范围管理的先后顺序：范围计划制定，范围定义，创建工作分析结构，范围确认和范围变更控制。

项目时间管理依次为：活动定义，活动排序，活动资源估计，活动历时估算，制定进度计划，进度控制。

项目进度网络图是活动排序的结果，和进度计划编制的输入。

制定项目时间进度计划主要的子过程：

1，确定项目的各项活动，确定完成项目必须进行的诸项具体活动

2，确定活动顺序，找出各项活动之间的依赖关系

3，时间估算：估算各项活动所需时间。

4，编制时间进度计划：研究分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定时间进度计划

活动资源估算的工具和技术有专家判断法，替换方案的确定，公开的估算数据，估算软件和自下而上的估算。

多个项目编制进度计划和分配资源，项目按进度计划实施和阶段成果按时支付将受到影响。

活动历时估算的输入有活动清单，活动清单属性，项目范围说明书，项目成本估算，活动资源需求，资源可用性，

组织过程资产和风险记录。

项目成本管理的基本过程：

1，成本估算：编制一个为完成项目各活动所需的资源成本的近似估算值。

2，成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，建立一个成本基线。

3，成本控制：控制项目预算的变更。

项目造价 = 项目成本+盈利

编制项目成本估算的三个主要步骤：

1，识别并分析项目成本的构成科目，包括资源类和服务类。

2，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3，分析成本估算结果，找出各种互相替代的成本，协调成本之间的比例。

项目成本预算的步骤：

1，分摊项目总成本到WBS的个工作包中，为每个工作包建立总预算成本，各工作包预算相加不超过总预算成本。

2，将每个工作包分配得到成本再二次分配到工作包的各项活动上

3，确定各项成本预算支出的时间计划，以及每个时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。

成本预算的三个作用：

1，项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项目工作能够获得需要的各种资源。

2，项目成本预算是一种控制机制，度量项目各活动在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，

使项目工作花费控制在预算之内。

3，项目成本预算为项目管理人员监控项目实施进度提供了一把标尺，

成本控制的主要内容：

1，识别可能引起成本基准计划变动的因素，保证该变化朝着有利的方向发展

2，以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现偏差，查找原因，做好分析评估。

3，对发生的成本偏差有针对的采取措施，必要时调整和修改成本基线，并做好记录。

4，核准成本变更，通知相关人员

5，防止不准确的变更列入成本预算

6，进行成本控制的同时，与项目范围变更，进度计划变更和质量控制等紧密结合，防止出现风险。

成本估算的方法：类比估算，资源单价法，自下而上的成本估算，利用计算机工具，

ETC（剩余工作成本） = PV - EV

进度偏差（SV） = EV-PV

成本偏差（CV） = EV-AC

对项目成本偏差的判断会使用成本管理计划。

项目经理可以控制直接成本。

目前为止的费用某种程度上是项目将发生剩余工作所需成本的指示器，

EAC（estimate at completion） = AC+（BAC-EV）/CPI

BAC（budget at completion）

项目质量管理基本过程：

1，质量计划编制：判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些标准。

2，质量保证：用于有计划，系统的质量活动（审计，同行审查），确保项目中的所有必要过程满足项目干系人的期望。

3，质量控制：监控项目结果，确定其是否符合质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

质量特性包括功能度，可靠性，时间经济性，资源经济性，可维护性和移植性。

ISO9000标准是以质量管理中的八项原则为基础，他们包括为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，系统的管理方法，持续改进，

以事实为基础进行决策，与供方互利的关系。

6西格玛管理方法：以客户为中心，以数据为基础，以追求几乎完美无瑕为目标的管理理念。

包括：定义，测量，分析，改进，控制。统计是核心技术。

质量出于计划和设计，而不是检查。

质量保证由质量保证部门或项目管理部门提供，内部质量保证由项目管理团队实施，外部质量保证由客户和未参与项目的人实施。

软件质量强调三个方面的内容，软件需求是软件测试质量的基础，开发标准定义了一组用于指导软件开发方式的准则，

期望需求间接定义了用户对某些特性的需求。

常用的质量控制的方法：检查，测试，评审。

查找造成质量问题的原因主要有两个工具：因果图和流程图。

找出造成质量问题主要原因的工具是帕累托图和直方图。

分析质量问题趋势的技术是趋势分析

监控过程质量的工具是控制图。

质量审计是对其他质量管理活动的结构性审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策，过程，和程序的独立评估。

质量计划的工具：成本绩效分析，基准分析，实验设计，质量成本。

McCall模型中，产品质量特性被分为三组：产品转移，产品修改，产品运行。

帕累托分析按照频度排序，显示识别出现的原因引起了哪些结果，项目组首先处理造成最大缺陷的问题。

质量计划编制的输出：质量管理计划，质量度量指标，质量检查单，过程改进计划，项目管理计划。

随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件。

质量目标决策是建设单位的职能，信息系统的建设要符合建设单位的目标和意图，设计单位，承包单位和监理单位通过自己的工作实现质量目标。

项目人力资源管理：

1，人力资源计划编制：识别项目中的角色，职责和汇报关系并形成文档。人力资源计划也包括项目配置管理计划。

2，组建项目团队：获取项目所需的人力资源。

3，项目团队建设：提个个人和团队的技能以改善项目绩效。

4，管理项目团队： 跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。

马斯洛五层需求：生理，安全，社会交往，自尊和自我实现。

团队发展的四个时期：形成期，震荡期，正规期和表现期。

项目建设的目标：

1，提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量并提高绩效。

2，提高项目成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。

3，创建动态的，团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产效率，团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和共享经验。

成功的项目团队的特点：

1，团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。

2，团队的组织结构清晰，岗位明确

3，有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开，赏罚分明

5，共同制定并遵守的组织纪律

6，协同工作，善于学习和总结。

项目的沟通管理的基本过程：

1，沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要及如何向他们传递

2，信息分发：以合适的方式及时间向干系人提供所需的信息。

3，绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。

4，项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人的问题。

封闭式问题：用来确认信息的正确性

开放式问题：鼓励应征者详细回答，表达情绪

探寻式问题：用来澄清之前谈过的主题与信息

假设式问题：用来了解解决问题的方式。

项目文档应该发送给沟通管理计划中规定的人员。

项目风险管理的基本过程：

1，风险管理计划编制：如何为项目处理和执行风险管理活动

2，风险识别：识别和管理出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本特性，会影响项目的哪些方面。

3，风险定性分析：对已识别的风险进行优先级排序，以便采取进一步措施

4，风险定量分析定量地分析风险对项目目标的影响，对不确定因素提供一种量化方法，以便帮助项目经理作出恰当的决策。

5，风险应对计划：通过开发备用方法，制定某些措施提高项目成功的机会，降低失败的威胁。

6，风险监控：跟踪已识别的危险，监控残余风险，识别新风险，保证风险计划执行，评价计划的有效性

应对风险的策略：防范策略和相应策略。

项目风险：预算，进度，人员，资源，用户，需求等方面

技术风险：设计，实现，测试，维护等方面

商业风险：市场，策略，销售，管理，预算

风险识别过程负责判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

风险的基本属性：随机性和相对性。

按照风险或损失产生原因来源分为：自然风险和人为风险

按照影响范围分为：局部风险和整体风险

按照风险的可预测性分为：已知风险，可预测风险，不可预测风险。

按照风险造成的后果分为纯粹风险和投机风险。

风险曝光度=错误出现率×错误造成损失。

权变措施是为了应对先前没有识别或接受的已经出现的风险，而采取未经计划的应对措施。

权变措施是在风险管理的风险监控过程中确定的。

采购管理的基本过程：

1，编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购。

2，编制询价计划：记录项目对产品，服务或成果的需求，并寻找潜在的供应商。

3，询价：获取适当信息，报价，投标书或建议书。

4，供方选择：审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。

5，合同管理：管理合同及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，

管理与合同相关的变更。

6，合同收尾：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的各项合同进行收尾收尾工作。

最常用的采购文档是建议请求单和报价请求单。

合同管理的目标：保证合同的有效执行，和保证采购产品以及服务质量的控制。

供方选择的工具：1，加权系统，2独立评估，3，筛选系统，4，合同谈判。

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

CMMI把配置管理分为9大部分：制定配置管理计划，识别配置项，建立配置管理系统，创建或发行基线，

跟踪变更，控制变更，建立配置管理记录，执行配置审核和版本控制。

制定配置管理计划的步骤：

1，建立并维护配置管理的组织方针，2，确定配置管理需使用的资源，3，分配责任，4，培训计划，

5，确定配置管理干系人，并确定其介入的时机，6，制定识别配置项准则，

7，制订配置项管理表，8，确定配置管理软硬件资源，

9，制订基线计划，10，制订配置库备份计划，11，制订变更控制流程，12，制定审批计划。

开发库也成为动态库，受控库也称为主库，产品库也称为备份库。

PMMM（项目管理成熟度）五个等级：1，通用术语，2，通用过程，3，单一方法，4，基准比较，5，持续改进。

绩效审计是经济审计，效率审计和效果审计的合称。

对投资效果进行经济评价的方法：动态分析法和静态分析法。

OPM3过程改进的四个阶段：标准化的，可测量的，可控制的，持续改进的。

PMO的主要功能和作用分为两大类：日常性职能和战略职能，战略职能主要是项目组合管理和提高企业项目管理能力。

项目选择属于项目组合管理的基本过程。

战略：加强，防御，扩张。

加强：市场渗透，市场开发，产品开发。

防御：收割，合资经营，剥离和清算，

扩张：一体化和多元化。

显性知识的有效管理：采集，过滤，组织，传播和应用。

确保显性知识适当传播的两个重要因素：交流的便利和组织文化的开发。

知识管理平台的构建：

1，创造更多的员工间的交流机会

2，建立显性知识索引

3，设计开发组织高层的参与和支持

4，与绩效评估体系的结合。

隐形知识的管理：知窍和知人。

隐形知识共享的方法：编码化，面对面交流，人员轮换和网络。

知识管理工具：知识生成工具，知识编码工具和知识转移工具。

BPR是业务流程重组，CCB是配置控制委员会，ARIS是集成化信息系统架构，BPM是业务流程管理。

业务流程重组为企业带来的变化主要包括：文化，服务质量，组织管理的变化。

业务流程重组的信息系统规划的步骤：

1，系统战略规划，2，系统流程规划，3，系统数据规划，4，系统功能规划，5，系统实施。

三方一法：建设单位，承建单位，监理单位，项目管理办法。

监理机构的内部组织结构：直线型，职能型，直线职能型，矩阵型。

监理大纲主要内容：1，工程概况，2，监理工作综述，3，监理组织方案，4，质量控制方案，5，进度控制方案，

6，投资控制方案，7，合同管理，8，信息管理，9，组织协调方案

监理规划在监理大纲的基础上按照委托合同的要求，将监理方案进一步明确和细化。

四控三管一协调：投资，进度，工程质量和变更的控制，合同，信息安全的管理，协调相关单位的工作关系。

监理应该在建设工程实施准备阶段审查承建单位选择的分包单位资质。

监理规划的作用：

1，是指导监理单位监理项目部全面开展监理工作的行动纲领。

2，是信息系统工程监理主管部门对监理单位实施监督管理的重要依据

3，是建设单位确认监理单位是否全面认真履行监理委托合同的重要依据

4，是监理单位和建设单位重要的存档资料。

信息系统工程监理实行总监理工程师负责制。项目管理中是项目经理负责制。

监理范围和内容不同，监理模式分为：

1，咨询式，2，里程碑式，3，全过程式。

为解决监理活动中产生的争议，其依据是监理合同。

对于第三方测试，监理单位需要对测试机构的测试计划和方案进行审核。

监理合同的内容：

1，监理业务内容

2，双方权利和义务

3，监理费用的计取和支付方式

4，违约责任和争议的解决方法

5，双方约定的其他事项。

统一建模语言中顺序图可以根据对象间如何交互展示系统行为。

论文部分

本文论述了某公司实施adobe Illustrator插件项目开发过程中。。的管理。插件包括9大功能，涵盖了画图，图形连接，油墨读取，特殊油墨和线条的查找，整个项目包括需求分析，系统设计，开发实施，维护等阶段，本人在项目中从事项目管理的工作，项目历时3年，由于国内项目中开发图形图像处理的软件较少，项目克服了在新技术上的难题，并且在项目管理中也获得了很多新的经验。

进度风险：采用microsoft project2003制定甘特图来控制进度和成本管理。制定总体规划，然后对子任务制定详细的进度安排，每周周四召开例会，总结这周的进度，同时对下周的安排做进一步的安排，如果出现滞后，及时调整工作进度表，并分析原因

成本风险：

人员流动风险：由于工作任务中，开发中遇到很多新的难题，考虑到这一点，项目组规定加班可以提供免费晚餐，对工作突出的人员给予物质奖励，在项目阶段性任务完成时，组织项目人员参加团队活动，定期组织公司内部员工培训，让员工在工作的同事，学习公司内部先进的技术。为了防止员工离职造成的技术断档，在每个模块安排两名员工共同作业，制定详细的开发文档，适当的对代码做注释，并且实时的总结项目经验，保留完整的开发文档。

通过采取以上措施，项目顺利上线，通过阿尔法，beta版本测试，并最终完成版本的release。

编制风险管理计划：组织相关人员编制风险管理计划，具体描述如何处理和管理项目风险，采用会议的方式制定风险管理计划，召开风险管理计划会议，全面讨论风险对项目的影响，制定详细的风险管理计划，

风险识别：把项目中的风险分为技术风险，团队风险和外部风险，

定性风险：根据风险管理计划的定义，确定风险的发生的可能性，并记录下来，分析这些风险对项目产生的影响，同时也分析这些风险给项目带来的机会，召开风险管理会议，除了项目相关人员参与外，邀请相关专家参与项目的风险定性分析，提高分析结果的准确性，风险的优先级是个综合指标，反应了对项目的综合影响，通过风险优先级矩阵评估风险的优先级。

定量风险对风险定性分析后做定量评估，定量的分析这些风险对项目的影响，在这个过程中采用专家法，组织相关人员做乐观，悲观，中性评估，同时结合公司相关的经验数据，对风险作出定量评估，然后更新风险列表，

风险应对计划

风险监控：对已识别的风险进行跟踪和监控，更深入的分析已识别的风险，同时监控新出现的风险，复审风险应对策略，根据当前识别的风险更新风险应对计划，

整个风险管理中采用偏差分析，项目绩效分析，监控会议的方法。

总之，在图形图像工具插件开发的整个过程中，项目规模大，周期长，风险大，但由于我们项目组比较重视风险管理的重要性，同时有良好的变更配置管理，严格遵循变更管理流程，项目顺利完成项目目标，2011年项目正式上线投入生产，得到了用户方的认可，也得到了公司董事的嘉奖。

质量管理

本文以图形图像插件开发为实例，描述项目管理中遇到的问题及解决办法，评审阶段可交付物，可以及时发现项目中出现的质量问题，完成的质量管理计划也可以让客户对项目质量树立信心，提出了以编制质量管理计划，实施质量保证活动，执行质量控制为工作流程的来指导项目的质量管理，对质量管理中遇到的问题，提出解决办法，本人在项目中担任项目管理的职务，项目2008年9月份立项，2011年8月份验收，历时3年，目前项目运行良好，得到客户的认可，这得益于项目成功质量管理。

该项目规模大，周期长，参与人员共40人，功能涉及图形图像处理的基本工具拼版，陷印，搜索，检查，油墨替换功能，这些新功能属于国内领先技术，如何保证新功能成功的开发完成，需要我们制定详细的质量管理计划，保证开发的功能满足客户方要求。

在启动阶段，召开项目启动会议，公司上层领导介绍项目前景以及项目的战略指导意义，因为公司拥有多年的排版印刷行业经验，对业务和客户的关系比较了解，会议上任命我为项目经理，并对相关权限进行授权，会议结束后，我开始制定项目计划，明确项目的总体解决方案，项目的生命周期，以及生命周期中的各个阶段，项目中采取的工具及技术，变更管理的流程及变更控制委员会，以及进度计划，风险管理计划等，下面详细论述质量管理中遇到的问题及解决办法，

编制质量管理计划：为了保证项目质量，在项目启动后制定项目管理计划，计划中确定了项目的目标和项目标准，质量管理小组，质量责任制，质量管理制度，质量管理程序，比如质量过程控制中，1，制定开发标准，2，制定测试流程，（描述测试的流程，每周出一个测试报告），3，制定变更流程（变更管理）

质量保证活动：

1， 通知相关人员业务知识学习和培训，以邮件通知为准

2， 经部门领导同意后，对项目组成员进行绩效考核，并将记录备案，最终反映到年终奖奖金发放中

3， 开发人员之间的代码评审，每个模块代码提交前，要经过开发人员的检查，同时要自己做代码覆盖率检查，保证代码中不出现无用的代码。

4， 业务人员与开发人员的互相沟通，防止开发人员错误理解业务，造成失误，每周一三五下班前，举行项目例会，每个员工讲述工作的现状，工作中遇到的问题也可以作为讨论内容，会议要形成会议记录，保证提出的问题能够得到实际解决。

5， 开发模块完成之后，严格按照测试流程进行测试，bug修改记录要体现在bug管理系统中，以备以后的出现类似的bug作为参考

6， 开发和测试评审，分阶段进行评审，形成正式文档。

7， 周报计划，每周记录开发现状，由项目经理总结后，发送客户方，让客户了解开发现状。

质量控制

根据员工每天的绩效信息，对项目实施情况进行监控，并将监控结果和计划标准进行比较，如果出现偏差，对偏差进行分析，并及时纠正不利的偏差，对于有利的情况要进行分析，找出原因。对项目中遇到的新技术要采取反复测试的方法，充分考虑边界情况，新技术稳定后在集成到项目开发过程中，将质量保证的评审结果作为质量管理的输入，及时调整质量控制措施。

人力资源管理

项目的成功很大程度上得益于良好的人力资源管理，项目的管理实际上是人的管理，1.如何有效的安排成员，并做到人尽其用，2，如何激励成员，提高工作积极性

制定人力资源管理计划：决定项目所需人员，职责和汇报关系。本人在这一过程中力求职责清晰，避免因职责不清，遇到事情互相推诿，采用组织结构分解方式：将项目组分为平台组，算法组，测试组，根据项目管理计划，制定人员

组建项目团队

建设项目团队

管理项目团队

沟通管理：

制定沟通管理计划

信息分发

绩效考核

项目干系人管理

整个项目过程中使用的到工具有：开发工具VS2005，Xcode3.0，jira+svn+outlook对代码和bug库进行管理

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