系统集成项目管理师学习笔记

一、 项目管理基础

1、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。

2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。

3、项目管理四要素：范围、成本、进度、质量。

4、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。

5、项目组织机构类型：

1）职能型：项目经理权力小，资源共享方便、

2）项目型：项目经理权力大，资源共享差、人员归属感差。

3）矩阵型：前两种的综合，资源争夺激烈，管理成本大。

6、项目管理办公室（PMO）：管理公司所有项目，给公司“企业战略”提供意见。

7、阶段评审目的：判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。

8、阶段评审内容：当前阶段产生的交付物，以及执行情况。

9、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

二、 项目立项管理

立项管理：需求分析→项目建议书（立项申请）→项目可行性研究报告（阶段性成果）。

项目可行性研究内容：大方向分为技术、经济、运行环境。细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。

建设方：1、机会研究（寻找投资机会，鉴别投资方向）；2、立项申请→立项申请书；3、初步可行性研究（项目是否有生命力，能否盈利）→可研报告；4、论证；5、详细可行性研究（多种方案比较的基础上选择最优方案）→可研报告；6、论证；

7、评估（可选、第三方）→建议

方法：全面评估法/项目评估法，总量法/增量法，成本效用法。

8、决策；9、正式立项；10、招标

承建方：项目识别→项目论证→投标

三、 项目整体管理

项目整体管理：把各不相同的流程统一在一起，形成最终结果。

IPO图。

1、★制定项目章程

输入：

项目工作说明书（SOW）：一般由甲方提供。

商业论证：决定项目是否投资的相关信息材料。

协议：启动项目的初衷。

事业环境因素：对项目成功有影响的所有因素。（法律、法规、标准、公司地理位置、人员结构等），个人出发无法改变的。客观因素。

组织过程资产：不断积累形成的。经验、教训。不断形成不断重用。分为两个部分：1）公司层面，方针、政策、流程、模板，由PMO统一负责。2）项目层面，项目中总结经验教。

工具与技术：

专家判断：听取和运用专家的意见和建议。

引导技术：一种统称，如头脑风暴，冲突处理，问题解决等。

输出：

项目章程：正式批准项目成立的文件。项目经理任命和授权。一般是项目发起人（客户）来签发。

项目章程包含的内容：项目的目的，总体里程碑进度计划，总体预算，假设条件和制约因素（制约因素和不可违背的条件），项目经理的任命授权，高层级需求，高层级项目描述和边界定义，

2、制定项目管理计划

由项目组共同编写，被项目领导小组（甲乙双方代表）批准，被批准的项目管理计划就是基准。

项目三大基线：范围基准、进度基准、成本基准。

11个子计划：另外的9个管理计划和需求管理计划、过程改进计划。或者其他的变更管理计划和配置管理计划等等。

3、指导与管理项目工作

项目管理团队指导项目实施。

输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。

输出：可交付成果（一个阶段干完活的产物）、变更请求（实际情况和计划对不上，需要发起变更）、项目管理计划更新和项目文件更新（变更过后实施阶段的文件需要更新）、工作绩效数据：数据、信息、报告。这个阶段工作原始数据。

4、监控项目工作

监督另外4个过程组所需的过程。

持续的监督和控制使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常。

输入：项目管理计划、工作绩效信息

输出：变更请求、工作绩效报告

5、实施整体变更控制

整体变更控制贯穿于项目始终，应用与项目的各个阶段。

输入：变更请求、项目管理计划、工作绩效报告。

输出：批准的变更请求、变更日志（记录：被驳回的变更、变更过程中发现的问题）

1、变更是否有必要或者是否实际已经发生（补流程）

2、实施的变更必须被批准。

变更控制流程：发起变更（项目干系人发起、必须书面发起）→评估变更（项目经理负责，这个阶段可以和客户沟通，让客户决定是否接着做）→提交CCB（变更控制委员会，项目经理觉得搞不定了，让高层决定）进行决策→更新计划→执行变更→验证变更结果→结束变更

6、结束项目或阶段

正式结束项目，总结经验教训。

输入：项目管理计划、验收的可交付成果。

包含管理收尾和合同收尾。

四、 项目范围管理

项目范围定义不清，项目失败首要原因。

1、规划范围管理

输入：项目管理计划、项目章程

输出：范围管理计划、需求管理计划

2、收集需求

收集所有人的所有需求。

★工具与技术：

1、访谈：1对1，深挖需求。（重要人物、个别）

2、焦点小组：开会，观点讨论。

★3、问卷调查：用的最多，消除时间和空间阻碍，对问卷进行分析、深挖。

引导式研讨会、群体创新技术（头脑风暴）、群体决策技术（独裁、大多数原则、相对多数原则、一致通过原则）、观察（通过反应和表现判断）、原型法（最初原型再修改）、标杆对照、系统交互图、文件分析。

3、定义范围

定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要。约束条件和完整性。（包含所有的可能值）

可以是项目经理、项目团队、项目干系人负责此工作。

最终项目干系人对项目范围说明书各项充分理解并达成一致。

★范围说明书包含：1）产品范围描述（项目边界）、2）验收标准、3）可交付物、4）项目的除外责任、5）制约因素、6）假设条件

输入：需求文件（甲乙双方协商拍板这些需求要实现）、范围管理计划、项目章程

输出：项目范围说明书

4、创建WBS

对工作任务进行分解。分级标准常见的有阶段、提交物。两种表现形式：分级树形（适合中小型项目，优点：直观，缺点：容量小，一般5-6层，调整不方便）和分级表格（适合大项目，优点：容量大，修改方便。缺点：可读性差，不直观）。

工作包：分解后最后一层的工作任务。

工作包以外的叫做摘要。

作用：1）对项目估算；2）职责分配。

输入：项目范围说明书

输出：项目基准

★什么是项目基准：项目范围说明书、WBS、WBS字典

5、★确认范围（客户确认阶段性成果）

属于监控环节

由客户来做范围确认。审查交付物和工作成果，贯穿项目的始终，书面形式完整记录。

输入：核实的可交付成果（在质量控制环节生成）

输出：验收的可交付成果（结束阶段提交给客户）

★确认范围与质量控制不同。质量控制在确认范围之前或者同时进行。

6、控制范围

涉及的内容：引起变更的因素、按照项目整体变更控制处理、对已发生的变更进行管理。

范围变更控制相关：没得到控制的变更称为“范围蔓延”，变更通过书面形式，变更控制是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。

★控制三部曲：

1、判断状态：是否超出范围，进度快慢，成本是否超支等等；2、找到原因；3、采取措施

五、 项目进度管理

1、规划进度管理

输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：专家判断、分解、会议

输出：进度管理计划

2、定义活动（是工作包的细分）

把WBS分解成更细小的活动。

输入：进度管理计划、范围基准、组织过程资产

工具：分解、滚动式规划、专家判断

★输出：活动清单（文档形式、明确项目团队成员工作和责任）、活动属性（对活动清单的说明）、里程碑清单（项目中的重大事件）

3、排列活动顺序（活动网络图）

输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产

工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、提前量与滞后量

输出：项目进度网络图、项目文件更新

活动依赖关系：

1）外部依赖关系：与项目之外的设备、工具、技术等等之间的活动关系。

2）强制依赖关系：强制、不可调整的活动关系。

3）可自由处理的依赖关系：可自由处理的活动关系。

活动之间逻辑关系：SS、SF、FS、FF。

活动网络图：

★1）前导图PDM、AON：单代号网络图，支持SS/SF/FS/FF。

★2）箭线图ADM、AOM：双代号网络图，只支持FS。

★关键路径（CPM）一定是最长的一条。

4、估算活动资源

包括人力、设备、原料，可用性进行评估，是项目预算的前提。

5、★估算活动持续时间

★1、类比估算：以往的项目、根据经验来估算、项目初期细节未知。

★2、参数估算：将完成的工作量乘以生产率，得出的活动历时时间。

★3、专家判断：头脑风暴法：优点人人平等，缺点观点互相干扰。德尔菲：人数5-12人，每个专家独立分析，多次有规律反馈，最终形成一致决定。（专家能力和信息准确度）

★4、历时三点估算（PERT、计划评审技术）：最可能、最乐观、最悲观。公式：pert值=（乐观+最可能*4+悲观）/6。标准差σ=（悲观-乐观）/6，1倍≈68.26%，2倍≈95.46%，3倍≈99.73%，6倍≈99.99999%

6、制定进度计划

★制定进度计划的方法：1）进度网络分析；2）关键路径法；

3）进度压缩：

赶工：以成本换时间。加班、加人。适当增加资源会缩短工期，资源过度其他开销会大。

快速跟进：先后顺序进行的活动以并行方式执行，但会造成返工，增加项目风险。

适当增加资源投入；适当缩小项目范围；改进项目的流程和方法；请有经验的人指导。

4）资源优化技术：

1、资源平衡：解决所有资源优化的事情，问题解决了，但时间可能变长。

2、资源平滑：时间不变。

5）关键链：在关键路径中考虑资源限制；6）建模技术：蒙特卡洛。

进度网络图：给工作人员看。甘特图：给中层管理人员看。里程碑图：给高层领导看。

7、控制进度

3种控制进度的方法：1）计划比较甘特图；2）进度线；3）绩效测量。

六、 项目成本管理

目的：保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本。对于规模较小的项目，成本估算和成本预算可以合二为一。

成本失控的常见原因：1）成本估算和预算不够准确；2）成本估算、预算、控制过程中没有统一的标准和规范；3）由于项目的特点，管理者认为变数太大，无法控制。

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等。固定成本：不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等。

直接成本：直接归属项目工作的成本，如项目组差旅费、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部分和财务部门费用。（类似可行性研究和投标费用都属于间接成本，因为可能不中标）

项目经理可干预：可变成本和直接成本。

沉没成本：是一种历史成本，对现有项目不可控，投资决策排除沉没成本的干扰。机会成本：是被放弃项目的收益，同时放弃多个，选择收益大的。

1、规划成本管理

输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；

工具与技术：专家判断、分析技术、会议；

输出：成本管理计划。

2、估算成本

输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新。

★估算成本方法：

1、资源费率：利用资源的单价来计算。

2、自下而上的成本估算：也叫工料清单法，利用WBS计算总成本。

3、储备分析：应急储备。

4、质量成本

3、制定预算

输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新。

项目预算就是成本基准？

项目预算：包含项目基础成本、应急储备金、管理储备。

成本基准：包含项目基础成本、应急储备金。（项目经理说了算）PV值。

成本汇总法：将每项成本相加。

4、控制成本

输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产。

工具与技术：挣值管理、预测。

输出：变更请求

★挣值概念：PV：计划值，AC：实际成本，EV：挣值

项目成本偏差：CV=EV-AC；成本绩效值：CPI=EV/AC；成本偏差百分比：CV%=CV/EV*100%

项目进度偏差：SV=EV-PV；进度绩效值：SPI=EV/PV；成本偏差百分比：SV%=SV/EV*100%

预测技术：

EAC(完工估算)=AC+ETC注：已完成。

EAC=AC+(BAC-EV)注：当前的偏差为一种特列，以后不会发生。

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 或EAC=BAC/CPI注：当前的偏差具有典型性（指示器），可以代表以后的偏差。

七、 项目质量管理

过程、产品或服务满足明确的需求能力的特征。

全面质量管理（TQC）：全员、全过程、全方法、全结果。

相关标准：ISO9000/ISO9001/CMMI/TQC。

朱兰：质量管理三部曲，质量成本。

戴明：PDCA理论，精益求精。计划→执行→检查→改进。

克鲁斯比：预防。

1、规划质量管理

★工具与技术：成本/效益分析、标杆对照（竞品分析）、实验设计。

★输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新。

★质量成本分类：（2类4种）

1）一致性成本：预防类成本、鉴定成本（检查、测试等费用）。

2）非一致性成本：内部故障成本（生产过程中，产品本身质量不够好）、外部故障成本（卖给客户后）

2、实施质量保证（QA）

★工具与技术：质量审计（专业人员完成）、过程分析（价值分析）。

关注过程。

3、控制质量（QC）

工具与技术：检查、统计抽样。

关注结果。

老七中基本质量工具：

1）数据检查表；2）流程图；3）直方图；4）散点图；

★5）因果分析图：石川图，鱼刺图。在因果关系图中找原因。

★6）帕累托图：也叫排列图，2/8原则。20%原因造成80%的缺陷。优先解决主要原因。

★7）过程控制图：描述产品波动状态的图形。

八、 项目人力资源管理

有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。

1、规划人力资源管理

输出：人力资源管理计划

角色和职责的指派。

人力资源计划编制三种方式：

1）层次结构图：组织分解结构OBS，根据部门进行分解；

2）矩阵图：职责分派矩阵RAM，RACL矩阵（有责、负责、咨询、通报）；

3）文本格式的角色描述。

2、组建项目团队

根据计划组建团队。

组员日历：代表资源可用性。

工具与技术：预分派、谈判、招募、虚拟团队（临时、灵活松散的团队）

3、建设项目团队

★工具和技术：人际关系技能、培训（项目经理有责任培训，人员必须通过培训获得技能然后上岗）、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具。

目标：提高团队成员的个人技能，提高团队成员之间的信任感和凝聚力。

团队建设的几个阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期、解散期。

领导者主要管人，管理者主要管事。

马斯洛的需求层次理论：人的需求是分层次的。生理→安全→社交→尊重→自我实现。

赫兹伯格双因素理论：满意（成就、认可、工作本身、责任、晋升）、中性、不满意（监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、上下级关系）。

麦克格勒格尔XY理论：X打压式，人之初性本恶，Y激励式，人之初性本善。

4、管理项目团队

冲突管理：有限的冲突对项目是有利的。

★解决冲突的方法

1）合作/解决问题：最好的处理方式。

2）妥协/调解：

3）调和/求同存异：

4）撤退/回避：最差的处理方式。

5）强制/命令：

九、 项目沟通管理

沟通的重要性：是决策和计划的基础，沟通是组织和控制管理过程的依据和手段，是改善人际关系必不可少的条件，是项目经理成功领导的主要手段。

项目经理是沟通的促进者，防止思维陷阱（避免给自己心里暗示）。

阻碍有效沟通的因素：1）沟通双方的物理距离；2）沟通的环境因素；3）缺乏清晰的沟通渠道；4）复杂的组织结构（组织结构应该是扁平的）；5）复杂的技术术语；6）有害的态度；

沟通技巧：有效聆听、主动倾听、愿意倾听、排除干扰、重述、控制情绪、切忌轻率判断、从不打断、身体语言、鼓励。

1、规划沟通管理

输入：项目管理计划、干系人登记册

工具与技术：开会

输出：沟通管理计划、项目文件更新

沟通计划编制：1）沟通的需求分析；2）沟通方式：交互式（视频沟通）、推式（推送信息）、拉式（加群）；3）沟通渠道数：n（n-1）/2

沟通模型：发送方→编码→传递信息→解码→接收方→反馈

2、管理沟通（执行）

工具与技术：报告绩效

3、控制沟通

发现问题及时调整。

一十、 ★项目风险管理

风险是中性词。

风险属性：随机性、相对性、可变性。

风险的分类：

风险后果划分（纯粹风险、投机风险）

风险来源划分（自然风险、人为风险）

风险的可预测性划分：1）已知风险（通过基础成本来应对）；2）可预测风险（申请应急储备金应对）；3）不可预测风险（申请动用管理储备应对）。

1、规划风险管理（计划阶段）

风险管理计划编制；

2、风险识别（计划阶段）

输出：风险登记册。

风险识别：

1）信息收集技术：头脑风暴法，德尔菲法，访谈法（适合深挖），SWOT分析法（从优势、劣势、机会、威胁四个角度进行分析）。

2）检查表：根据历史资料或者以往项目积累的知识进行制定。简单迅速。

3）★假设分析：验证假设的有效性。

4）图解技术：因果分析图、流程图。

风险分解结构：RBS。

3、实施定性风险分析（计划阶段）

★工具与技术：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵（缺点：对当前情况盲目乐观）、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断。

关注重点：风险的概率和影响。

对已识别风险进行优先级排序，进行级别划分。

4、实施定量风险分析（计划阶段）

量化风险对项目的影响。

定量风险分析的手段方法：专家判断、灵敏度分析、建模与仿真技术（蒙特卡洛）、期望货币EMV、决策树分析。

5、规划风险应对（计划阶段）

★负面风险：避免（隔离）、转移（买保险）、减轻（违约金少、交付期长）、接受。

★正面风险：开拓（创造条件，二期项目）、分享（共享给第三方，分包给自己）、提高（提前准备）、接受。

6、控制风险

★工具与技术：

风险再评估：1）当风险发生，已处理，并没有完全消失，只是减弱，剩余部分属于残余风险。2）风险可能发生，更换另外一种操作方法，引申出的风险，叫做次生风险。

风险审计：查看规划风险应对的实施效果好坏。

储备分析：预判，留出富余量。

一十一、 项目采购管理

从外部获得产品或服务。

基本原则：成本效益、质量、进度配合、公平竞争。

1、规划采购管理

输出：自制或外购决策。

合同类型：固定总价合同、单价合同、成本补偿合同。

采购文件类型：方案邀请书、报价邀请书、征求意见书、投标邀请书。

2、实施采购

评标：由5人以上高级职称或专家（单数、8年以上）；技术专家不得少于2/3，委员会名单保密；投标人资格预审、复审。

发布招标公告时间不得少于20天；修改标书再发布时间不得少于15天。中标→签合同，不得超过30天。

3、控制采购

4、结束采购

一十二、 软考一般知识

1、信息化基础知识：

信息化5个层次：产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化。

国家信息化体系6要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准。信息资源的开发利用是国家信息化的核心。

信息化生命周期：系统规划、分析、设计、实施、运行和维护。

B企业，C客户，G政府，O20线上线下结合。

BI（商业智能）：数据仓库、数据处理、输出报表、分析。数据挖掘。

CRM基本功能：自动化的销售、客户服务和市场营销。CRM目的：提高客户满意度，帮助企业获取利润。

2、专业技术知识：

信息系统生命周期：立项、开发、运维、消亡。

生命周期模型：

瀑布模型：结构化方法，一步一步，自上而下，系统分解。

V模型：测试提前，同期开发。

演化模型：适用原型法开发。

螺旋模型：版本增量。

迭代模型：喷泉模型，自下而上，面向对象。

软件需求→软件编码→软件测试→软件维护。

技术评审：评价产品本身。管理评审：过程是否符合流程。

3、面向对象系统分析：

特性：封装、继承、多态。

设计原则：高内聚、低耦合。模块独立性强。

模式：模式的使用，原来复用成功案例的经验。

UML图：用例图动态捕获需求的。顺序图、时序、序列图属于动态图。

分析（虚，做什么）与设计（实，怎么做）。

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