2023/03 作者：ihunter 0 次 0
华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆，很多公司都在积极学习华为人力的管理模式，我以在华为的经历为基础，结合后来在其他公司践行华为管理的经验，为大家从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色，欢迎大家一起交流讨论。
01
华为人力资源的发展路程
罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的。华为人力资源管理发展大概经历了以下几个阶段：
阶段一：生存是硬道理（1987年~1994年）
这个阶段主要还是以基础人力资源管理为主，这个阶段表现出来的最主要的事件就是华为开始从代理转向了第一代交换机的研发，并且任总等核心高管开启赴美考察，这个时候华为人力表现出来的最好的就是有效的招聘管理。
1994年有个标志性的事件：市场部大辞职，开启了华为干部可上可下的先河，也让自我批判的核心价值观开始初步显露在华为管理体系的舞台上。
阶段二：规范、增长/启动国际化（1995年~2004年）
这个时期虽然有过短暂的华为危机，但是整体公司以快速增长为主要特征，销售额从15亿猛增加到313亿，员工人数也增加到了2万人，这个阶段是华为重要管理理念形成的重要时期，人力资源管理也随之升级。
华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。
华为正式进入了流程化组织建设的阶段。
阶段三：全球化/超越时代（2005年~2013年）
华为开始全面超越竞争对手，在通信行业开始占据领先的地位，销售额从2005年的483亿增加到2013年的2390亿。
三大业务主流程基本成型:IPD、LTC、ITR
内部组织架构开始形成了三大BG：运营商BG、企业网BG、销售者BG，那个时候，谁都没有想到消费者BG后来会超越其他两大BG。
引入了IBM的战略规划工具BLM，形成了战略流程DSTE，完成了IFS的财经变革。
华为的核心价值观就此完全形成，在人力资源领域发展出了新的干部与领导力标准，并开始推行人力资源三支柱建设，开启了全球化的HR管理。华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
阶段四:领先与自我升华（2014年~至今）
这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。
02
华为人力资源多年以来形成了坚实的管理基础
华为形成了以下明确的理念与实践：
（一）精神文明建设：精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。
1、建立了公司核心价值观。在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏过程中，公司经过长期探索并最终确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。核心价值观在组织中的传承与发扬，一方面依靠公司各级干部在长期工作实践中的率先 垂范、以身作则；另一方面注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰等一系列人力资源资源管理制度中， 用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，牵引了公司内组织与个体行为对公司核心价值观的遵从。
2、用发展愿景激励奋斗意志。公司在发展初期就前瞻性构想了“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”的发展愿景与宏大抱负，在业务发展的各阶段及时提出了更挑战的战略目标，从组织发展的意义感、个体创造的价值感与成长的机会上为 全体员工指明了方向、树立了目标、提供了空间，极大激发了各级组织与员工努力创造的精神动力。
3、构建高绩效的组织文化。在从农村包围城市、从国内拓展海外、在行业跟随者到领先者的征程中，在公司业务发展与市场竞争压力无衰减地穿透组织的过程中，公司一代代的干部群体通过自身践行核心价值观、勇于担责、敢于牺牲、为客户创造价值的奋斗行为，用自 己的内心之火带领团队在不断的失败中从一个胜利走向另一个胜利，形成了公司特有的面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成 绩，自我批判；面对机会，永不满足的组织气质和持续追求高绩效的组织文化。
4、形成集体奋斗的组织氛围。在过去30年艰难困苦的发展道路，公司构建“力出一孔、利出一孔”的考核与分配机制，促进了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团结协作氛围、以及面对问题的组织自愈能力形成，凝聚了千万员工的创造智慧与奋斗激情，形成了集体奋斗文化传统。
（二）物质文明建设：物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。
1、确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得。在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商业机会形成牵引发展的“前轮驱动”，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”。这个价值分配机制的基本原则是责任结果导向、多劳多得。
2、明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配。30年来公司全体员工通过艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公司价值创造的主体，理应获得更多的回报。公司实施员工持股计划，让员工分享公司发展红利。但形成了劳动所得优先于资本所得的分配原则和3:1的经验性分配比重，在承认资本承担发展风险，理应获得合理回报基础上，更注重让劳动获得更多的激励资源分配。
3、确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制。公司建立了将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，形成了“有创造、就分享”、“利益分享、风险共担”的机制，促使员工将所有努力聚焦到业务经营与发展上，同时公司在员工薪酬激励的资源投入上也更为积极和大胆。
4、确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则。个人的学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是公司员工获得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。公司推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平；责任结果也是员工获得奖金等短期激励，以及因岗位晋升而获得更好发展与回报的基 础。公司积极探索并实施了TUP等长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端。
5、发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。公司的激励分配向组织中的绩优者倾斜，逐步打破了分配的过度平衡，强调激励资源向一线倾斜、一线关键岗位职级要高于支撑服务岗位、一线获得更大的价值分配比重。公司为承担重大业务和管理责任的人员建立了重大责任岗位津贴、高管奖金方案等机制，体现“给火车头加满油”的导向。公司激励资源分配强调向艰苦地区或艰苦岗位的员工倾斜，加大了在海外艰苦地区工作员工的外派补助和生活补助标准，实施艰苦地区的职级高于非艰苦地区职级1-2级的倾斜政策，导向干部员工积极当责、奔赴艰苦地区与岗位。
（三）干部队伍建设：确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、 在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引 领组织前行的“火车头”队伍。
1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着本组织业务发展 的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有 效激励与持续发展。
2、形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还 要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主 义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔 干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感 促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监 管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。
（四）人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步 形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管 理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量
1、初步形成人才观。公司秉持“人力资本不断增值的目标优先于财务增值目标”的人才管理理念，将努力奋斗、积极创造的各类人才视为公司价值创造的主体、将认同并愿意践行华为价值观的员工视为公司的宝贵财富。公司始终将优秀人才的获取和激发，以及人才队伍的新陈代谢，视为公司走向长久成功的关键要素，以及公司竞争力构成的重要内容。
2、构建人才金字塔。公司基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层，初步构建了人才金字塔结构，为针对不同人群探索差异化人才管理机制打下了初步基础。在商业行为中，遵守法律规定与公司规则、脚踏实地履行岗位职责、钻研岗位技能、贡献大于成本是公司对于人才管理的基本要求。
3、固化人才管理机制。“吸引人才、尊重人才、激发人才，但不迁就人才”是公司人才管理机制建设的基础。公司围绕全球人才聚集地，逐步构建了研发、交付、供应等能力机构，形成了以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用；构建公司fellow体系、尊重与鼓励专家积极贡献，提倡工匠精神、增强操作类员工的贡献价值感；建立了基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献；坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工；坚持员工对自我发展负责，用任职资格牵引，以训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能。
（五）组织管理：确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性 投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。
1、构建了客户、产品、区域协同创造的组织，推动了经营重心逐步前移。公司根据客户与战略决定组织的原则，经过长期的演进，逐步形成了客户、产品、区域三维度协同作战的组织架构，共同为客户创造价值，但责任又各有侧重。区域组织侧重于满足客户需求、形成经营结果；运营商与企业BG侧重于业务的增长及客户满意度提升；产品与解决方案组织侧重于构 建产品与解决方案的竞争力，支持商业成功；消费者BG是面向终端产品端到端的经营组织；战略预备队是公司在实践中构建战略能 力、磨练干部的机制。近年来公司明确了”一线呼唤炮火、机关支撑服务“管理要求，提出了”班长战争“运作构想，加强了一线项 目型组织运作优化尝试，推动了机关作战权力逐步下沉，促使公司经营的重心有所前移。
2、形成责任聚焦、分权制衡的组织运作。公司坚持组织的权力分配有利于业务有效增长、保证公司安全与稳定的原则，实行议行分离，高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥 有战略和政策执行权。公司构建了基于“三层防线”的监管体系，包括内控、审计、子董会、道德遵从组织等，全方位地对各级机构 行权予以监督。公司在事权行使上通过集体决策、权威管理，保证了决策正确、执行高效；在人权行使上实行三权分立，促进评价与 分配的公正性与客观性。
3、构建组织职位、规模和考核管理机制。公司借助业界成熟方法，总体上以责任贡献为基础确定职位职级，综合考虑了向一线作战岗位、艰苦地区岗位和战略性岗位倾斜的管理导向，形成了华为特色的职位职级体系，为合理评价在岗人员贡献提 供了基础保障。逐步探索并形成了分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，建立了以过往实际为基线、持续自我改进的资源投 入管理原则，不断提升组织效率、防范人力刚性风险，总体上实现人力规模增长低于业务规模增长的目标。组织绩效结果与组织激励 分配挂钩的机制促进业务目标的完成、导向持续提升与改进。重构考核会计组织建设，逐步恢复考核报表管理，以促进部门间的协同 增强。
03
华为人力资源的四大管理重点
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变：趋势是更加关注贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点。
华为人力资源管理的四大重点：
华为人力资源管理的主要途径为：坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长 …
围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产线进行组织激活为原则的管理，具体参考下图所示。
（一）全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力：
1、实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；
2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；
3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；
4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；
5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家构 建面向不确定性创新创造的牵引力量。“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”；
（二）正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引
1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功；
2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、 专家解决问题、职员重在高质执行、工匠精益改进；
3、面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献；
（三）合理分配价值，对应的是贡献与激励回报
1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；
2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；
3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；
做为人力资源而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。我们分别细化的从组织、人才、激励和氛围四个层面具体来说说。
组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志。
组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。
人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。
组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。
• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功
• 有效构建组织战斗力，提升组织能力
• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。
组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。
定位：对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？
岗位：根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？
授权：作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权（具体事项或者金额的列举）？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来标注各级部门的管理层权限分配？
制度：您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？
运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？
协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？
培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？
沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？
考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？
以上问题是每个管理者都需要去思考的，而作为HR体系，从战略出发，HR部门就要深度参与设计与优化。组织效率管理是和核心。人效是重要的表现和考核依据。
（四）人才管理是组织能力建设的重要保障
人才管理业务流程的核心业务是基于战略需求建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求，具体流程如下：
1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；
2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；
3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；
4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；
5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；
6、人才监管：干部弹劾、权力监察；
人才实操的七大场景分别为招聘、绩效管理、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，而人才评议是人才管理的基础。
盘点和评议组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。
人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。
核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展；
盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力；
听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估）
1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；
2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，被盘点对象的能力情况就会被了解的非常清楚。这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是非常有必要的;
3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过与其有工作往来的各级部门同事进行反馈和评价。这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做人才评价了解的好时机；
4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排以及计划关键点的具体输出和保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持；做的不好的地方如何改进等。SWOT分析不仅可以用在战略上，个人工作复盘分析也可以借鉴。
观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的。如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能。在重要人才的面谈盘点过程中，人力资源部门要有专人在现场做指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问话术。
观其行（数据为基础，关注结果与过程）
员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的。通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单。针对所有的盘点内容都可以快速调动很多人才行为数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。
那员工数据化并不健全的中小公司该怎么做呢？并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计和展示的形式，底层逻辑还是要在线下跑清楚。
我们认为应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为和阿里会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上。而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据和结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。
激励管理是组织能力成长重要的动力机制说起激励，无外乎大的分类就是“物质”和“精神”两个层面，但是很少有公司可以把这两方面的“联动”做的特别“漂亮”。在以往的职业生涯中，我关注的是公司整体激励体系的系统化设计与建设，追求的是一种“随风潜入夜，润物细无声”的至高境界。
激励关乎绩效考核，员工关系管理以及组织氛围的建设，激励也涉及到了公司的投入产出比，很多公司都想用最小的激励产生最大的价值，殊不知，投入产出是成一定比例关系的，而在这个过程中，激励的“设计感”非常重要。
笔者毕业后进入的第一个公司是国企，但并不是传统体制内的那种模式，市场化运作还是不错，规模也很大。年轻感性的我当时在接受新员工培训的时候特别有感于公司的一句话，“事业留人、感情留人、待遇留人”，我就很努力在工作中去寻找我的事业、感情和待遇，结果发现好像这些东西都是挂在墙上的，我反而很羡慕那些离开之后有了更好发展的朋友们，若干年后，当初新员工培训时在一个屋子里住的同事们，不是去了华为，就是中兴，不由得让人感概万千。后来加入了华为，打开了我对于公司激励的重新理解，原来激励还可以这么玩啊。
笔者在华为总部时候经历的激励
还没进公司，就被华为的offer给惊到了。2005年我每月基本工资是2500左右，华为直接给了7000，而且还有另外1000的补助是发在工卡里面的（那时候工卡可以在食堂和公司超市刷的），请原谅我那个时候就是那么“见钱眼开”，每月发七、八千对我而言无疑就是一笔巨款，很没有出息的在新人培训期间小心翼翼的完成各种科目，生怕被淘汰掉。
没进部门就直接去了新人训练营报到，入住百草园，进入华为大学开始新人培训的时候又被震撼了，好几个月就是学习，而且是拿全额的工资，所在的环境也不错，一起培训的同学们都那么优秀，我的归属感和作为华为人的自豪感从那个时候就种下了种子。
完成培训去A区自己部门报道，一直怀疑A区那些建筑是不是办公区啊，修的跟唐朝宫殿一样，里面亭台、花园、小湖的，听说有些办公楼的外墙面都是老板亲自选的。工作环境和氛围也是可以产生激励效果，这就是成熟公司的先见之明。身为老板要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境，这也是我后来学到的一个组织氛围的建设办法，谁不希望自己的办公环境高大上一些，这方面大部分互联网公司做的都很不错。
美轮美奂的外部环境，宽敞明亮的办公条件，这都能给员工很好的归属感。当时在A区办公的人员，个体办公面积非常大，中午可以很舒展的铺开午休床垫互不干扰，每个人有独立的电子密码保密柜（冰箱那么大），华为十几年前就可以提供内部一站式的IT工作平台，申请出差、费用报销、出国签证办理等等都非常简易，说实话，离开华为这么多年已经很少遇到类似的国内企业了。
环境只是吸引员工的一个方面，最重要的是要有实实在在的回报以及个人成就感。不让雷锋吃亏不是一句空话，而我说的“随风潜入夜，润物细无声”的境界也是在这里感知会更加明显一些。入职后在总部工作期间，被部门屡次评为季度之星、明日之星这类的荣誉，但这都是餐前小菜，包括和团队一起享受金牌团队的荣誉。
一段时间后，我被正式外派中东北非片区，人事关系就调离了机关，“人走茶未凉”，我在华为的第一次配股的机会就是原来总部部门在我调离之后给我的，同时还有薪酬的调整。这样会占用原来部门一定比例的调薪和配股额度的，薪酬包是有整体预算的，但是我还是拿到了。这对于我而言是一次印象非常深刻的激励体验，多少年之后回想起来，才理解到华为人力资源管理的厉害之处，人力和业务早已经默默融合在一起了，整个过程都是业务部门主管在和我沟通，但是人力是默默做了背后的流程支撑。
华为激励特色：不和员工算小帐
我海外常驻的第一站是埃及，那个时候海外的员工食堂还未实现“共产主义”，什么意思呢，就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的，当然我们的海外补助里面是有餐补的，出国常驻谁不是想多存两个钱，去食堂吃还是有点小贵的，所以那时候大家纷纷自由组合，下班之后去超市购物后搭伙做饭。
公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量，当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，反而办公室加班的身影多了起来，大家下班后都不着急回家做饭，去食堂吃饭然后回公司习惯性的加会班。
公司不和员工争夺小利，最让我感动的就是在我离职的时候。都说离职会影响当年的奖金分配，我是5月份离开公司的，但是那年的奖金数目是能匹配我华为8年工作经验的，而且N+1的离职补偿给的相当痛快啊（华为不同于其他企业，主动辞职也会给N+1！），反而让我觉得有些对不住公司，当年离开华为是我最难的一次人生抉择，完全是因为家庭的原因，但是我永远都对华为心存感激。
华为的荣誉激励体系：物质不够，感情来凑
我们很容易通过上图理解华为的荣誉激励体系的构成。分别是由公司整体的激励和部门激励两大部分构成。公司的最高荣誉就是金牌个人与金牌团队，这是有严格评审机制的，必须是从当年最优秀、最具贡献的团队中选拔产生，我有幸和团队一起获得过一次，金牌个人完全就是至高荣誉，是可以和老板一起合影吃饭的。
专项奖励里面就很多了，比如“天道酬勤”奖，是奖励常驻海外超过一定时间周期的员工；再比如说，激励在战争国家留守的贡献人员等等，这个会根据每一个时期公司的管理文化导向进行设置。
个人荣誉奖就是很普遍的，明日之星、季度之星、进步之星等等，按照月度或者季度的方式产生，每人按照100元的预算进行文化礼品的奖励，也会进入员工个人信息系统，荣誉奖券面额20左右，可以在公司内部的食堂或者小卖部换取相同价值的礼品。
部门的多元化激励是大产品线进行设置的，我所经历和组织的较大的就是当年无线产品线搬迁摩托罗拉和CDMA海外扩张的专项总裁激励，为了迅速拿到摩托罗拉退出的市场份额，公司拿出两三千万的预算激励，来刺激一线对市场进行抢夺，这类和公司战略相关的奖励都很大，再比如当年三大运营商拿到3G牌照，公司内部定义的三大战役，都会根据项目的重要性设置及时激励的奖项。
华为比较让世人熟悉的就是高底薪，股票分红与年终奖金三大物质回报，其实日常还有很多新形式的激励模式，精神激励与物质激励并重。在华为的人力资源管理纲要2.0里面，关于华为人力的理念和实践体系中，精神文明和物质文明是排在前面的。
激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合，当然要结合公司的费用预算标准，物质与精神激励并举，并不是所有的激励都意味着高成本和高投入，只要从心出发，从员工被尊重、被看到出发，你的激励一定是会有效果的。
组织氛围与价值观建设到位才能基业长青
离开华为之后，给很多不同行业的公司做过咨询和培训，也曾经供职于几家以强企业文化管控闻名的公司，对于企业文化的不同的表现形式有了非常深刻的体验,如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为“随风潜入夜，润物细无声“，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在，而很多强企业文化管控的公司那真是”风如拔山怒，雨如决河倾“，让你一进入公司就感觉好像有双眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。
我曾经供职的一家公司企业文化是一种强管控模式，不仅仅规定了从头到脚的着装细化要求，而且细节之细已经到了精益求精的地步，比如员工手指甲和头发的标准长度，男士皮带的款式和颜色，袜子的颜色以及皮鞋上不允许有金属LOGO等等，从办公桌面的物品摆放标准到电脑桌面屏幕的屏保画面，甚至要求办公室的饮用水桶的外部LOGO的朝向标准化。每次集中开会的桌椅摆放标准基本等同于军队要求，每次开完会如果有大规模移动，那复原的时候需要用拉线的方式来保证横着看，竖着看，斜着看都在一条直线上。这些并不是简单说说而已，集团配置了强大的文化检查督导部门，随时不定期抽查所有的标准执行情况，这也是一种企业文化的管控模式，对外形成了统一的形象标准、执行标准、服务标准和业务标准，曾经在行业内也取得过巨大的成功。
这就是不同企业对应的不同的企业文化设置逻辑，实现的方式可能千差万别，但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是“不识庐山真面目，只缘身在此山中“,就算是现在，诸位如果有兴趣去登录一下华为公司的主页，也不像很多公司用很明显的企业文化标识性的文字去列举华为的核心价值观，低调和务实一直是华为和华为人身体种流传至今的基因。
在华为的官方主页上，只有以下这样一段话：华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
我们通常听到比较多的是后面四句话“坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，这个当然是华为企业文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的关键词，在学习和对标华为的企业文化过程中难免会出现大的偏差。多年以来，华为始终坚持自主研发，在过程中抵制外部的各种诱惑，踏踏实实的做产品，服务客户，长期把大量的利润投入研发增强自己的核心竞争力，对内不断优化管理结构，这些都是华为企业文化形成的基础。
华为也特别强调企业文化不能脱离公司经营和公司商业成功的本质，在97年的时候，华为内部就强调“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益”。
以上这些是在对标学习华为企业文化之前应该先了解的基本逻辑，我们再从企业经营的的角度对华为企业文化的本源做一些不一样的解读，我们举一个例子。
华为企业文化经营特质：灰度（开放、妥协和灰度）
我觉得这三个词的核心是灰度，这是至高的管理哲学，也是华为文化中对于我个人影响较大的部分。任正非曾指出过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度“。灰度不是无原则的包容和“打太极“，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。我总结以下四点：
1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；
2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；
3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协：
4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；
我在华为的时候，曾经和我当时的主管爆发过剧烈的业务理念的冲突，我甚至实名投诉到了干部部，这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。这件事很多年后，我觉得这种处理方式也是最合适的一种了，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种“灰度“的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。
公司运营就好比一场场战役，不仅仅要有战略的顶层设计，也要在战术层面获取一个又一个的胜利，而军队的士气是一支部队强悍战斗力的重要组成部分，正所谓“狭路相逢勇者胜”，在关键时刻，团队能否顶的上去，团队士气起着决定性的作用。这个道理无需多讲，大家再去把“亮剑”找来从企业管理的角度多看几遍自然就能体会到，如果把一个公司比喻成为一支军队，那么企业文化就是军队士气。企业文化的根基是来源于业务，所以企业文化的提炼是非常考究核心高层，特别是老板的心性和格局的。往高里说，这就是一群人的集体潜意识，在遇到争执不下的业务难题和企业经营问题的时候，多半靠这个来渡过难关。管理者就是企业文化的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。
04
华为任职资格有过非常大的价值和作用
任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。
1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动，但是企业需要有一定的实施基础，企业不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验，一定要结合自己的实际来量身定制。
（一）我经历过的华为任职资格
华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都是那个时期流传在网上的。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。
在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），我们提前准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。
那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。
每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常稀少的，我第一次认证之后的结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。任职资格和人岗级别强挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等
针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反应。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识的提高了职能体系的收入待遇。
（二）华为任职资格管理的变化点
华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。
3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。
5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。
6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。
7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。
8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。
（三）学习华为任职资格的误区
1、盲目引入，不考虑企业实际情况
华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。
企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。
2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。
另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。
（四）怎么做任职资格体系：想清楚
结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。
任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于华为任职资格体系追捧的地方，但是请大家注意华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间，才达到现在的程度。
做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段，我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系。
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
为什么要这么说，因为做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。
（五）怎么做任职资格体系：找对人
想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。
这里“找对人”包含以下对象：
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
首先，大部分企业刚开始做任职资格体系的时候，如何找到合适的外部教练也是一个比较大的问题。我的建议是选择外部机构作为辅导，一定是要看他们有没有类似的成功案例，而这个之前的案例一定是基于同行业的。否则，其实咨询公司进场后还要再和公司项目组成员再一起学习一次，因为缺乏对于行业的基本认知，所以在工作过程标准的界定上就会在甲乙双方之间消磨较多的经历，对于不同等级岗位标准的界定上没有现成的可参考依据，对于双方的投入都会比较大。
其次，如何选择内部成员来进行任职资格体系的落地也是一个非常大·的问题。任职资格的设定不是人力单独可以完成的，人力在某种程度上还不一定是主力部门，这个一定是核心高管都要去关注和支持的事项。对于创业公司而言，内部项目组成员一定要是最高领导和决策阶层才能推动这个事情顺利设计和落地。任职资格应用的两大主力部分，一个涉及是绩效管理，一个涉及到薪酬体系，需要有最高决策层对于某些标准的审核和判定，如果没有一个对标行业和企业的前提下，重新编订各个级别的标准就要对标到这个岗位最高的业务专家或者管理层，这需要较为熟悉公司整体情况的高管参与到其中才能保证效果。
下图所示是笔者曾经参与的的任职资格标准设计（子公司总经理），行为模块和行为要项目就反复确认了很长时间，更不用说这些行为要项对应着的各级行为标准，不仅要懂业务，也要了解人力资源的一定常识，这些内容设计完毕又要和最高领导核对，这还不是对于通道级别的定义。所以，这个事情没有高层参与以及熟悉管理的业务人员，在设计上都会有着巨大的障碍。
最后，任职资格体系建设肯定不是全体系展开的，一定是分部门和分时间段逐步铺开。任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事，这种方法是否适用是需要时间来解决的，就像华为率先解决的也是一线业务部门的奖金分配机制才慢慢向其他部门进行变革的，任职资格同样也是的。
（五）怎么做任职资格体系：做对事
管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的，任职资格体系的建设每个公司和行业都会有不同的要求，这里我根据以往的经验，给大家分享一些需要重点关注的点。
（六）任职资格不等同于绩效管理
任职资格和绩效管理实现的目的是有底层差距的，这也是很多老板不太清楚的地方，总感觉往任职资格里面装很多绩效考核的要求，那么标准不就更加清楚了吗，其实任职资格的前置评选条件可以和绩效挂钩，但是如果评选标准再和绩效挂钩，那么二者不就没什么区别了吗，绩效管理和任职资格的区别如下图所示。任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程实例。
（七）任职资格不等同于素质模型
任职资格和素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而素质模型相对而言就是软实力。
任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的输出结果，而素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部门。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素。
（八）任职资格不等同于岗位直接晋升
任职资格只是一个岗位晋升的一个必要前置条件，并不是有了任职资格就一定有相关的坑准备着，这是为员工自我提升指出一个精确的方向而已，告诉员工对于绩效、知识、实操的各项对标要求，达到这个要求只能说是进入了可能升迁的候选，只能是有基本资格了，具体升迁还是要看公司职位和薪酬包的预算情况来定，但是你没有这个资格，你肯定是与升迁无关的。这就是相当于一本驾照，你要开车你一定要有驾照才合法，你考了驾照，不意味着交管局就一定要给你配好一辆车。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的。
05
绩效管理采用正向考绩，逆向考事
公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。
无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。
考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。
绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的工具和方法论也非常多，但是经常会出现这样一种场景：同样的方法和工具，在有的公司用的非常好，而有的公司却用起来非常“痛苦”，我们经常会有关于考核指标设置以及考核结果应用的各种争议。考核流于形式，没有办法牵引员工付出更高的努力去换取更好的成绩，考核反而成为了内部矛盾的爆发点以及内耗的高集中点，老板、管理层以及员工都非常痛苦。
绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。
做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。
华为组织绩效的关键逻辑：组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。绩效管理保持均衡性，增加利润的同时也要注意培育新的收入增长点，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。
华为个人绩效的关键逻辑：厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；重视团队协作；考核结果的输出要经得起推敲，考核结果要直接和涨薪、升职、配股强相关。
绩效管理是一系列工作的集合，正是这些实实在在的基础工作是促进组织绩效改进及人均效益提升的有效手段。绩效管理要注意以下几个方面：
（一） 通过绩效管理提升员工绩效
员工绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，如何实现员工绩效改进及组织人均效益提升的双增值，是每个经理人必须面对的问题。
费迪南《绩效，绩效》书中，一位经理人讲道：″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢之意，结果我惊喜地发现，这些员工都表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我其实只做了些简单的绩效管理工作。”
绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为来提升其比赛成绩？以公司绩效考核为例：几年前是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核，现目前是ＰＢＣ绩效承诺考核，通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，就能有效促进绩效改进，提高员工满意度。
（二）通过绩效管理推动业务优化及机构精简
绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益，相信这样的案例在我们周围并不陌生：
1、某部门员工抱怨要做太多报告及报表，做出来后不过是给上级领导看了看，经工作分析后将原有报告、报表取消了大部分，业务工作没受到影响，组织绩效提升到了部门第二名，员工满意度也大幅提高。
2、某部门成天吵着要增加人员，实行组织绩效测评及人事费用预算考核后，部门内推行了目标考核及末位淘汰，半年后，在工作任务及目标没改变情况下，人员减少了1/3。
（三）通过绩效管理实现员工自我管理
充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。当我们的管理者在抱怨：“唉，真是太累了，一天不盯着都怕出事！”的同时，是否应该反省一下自己的管理中是否有值得改进的地方，“无为而治”离我们究竟有多远。
就象飞行员必须清楚知道其目的地，实现员工自我管理的前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助，这就要做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式。
（四）通过有效沟通确保绩效管理效果
沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一，尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动型的沟通模式上，没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求，员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉与氛围，而这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！
绩效管理各项基础工作：
1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
2、通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
绩效考核原则
有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。
层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。
高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。
我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的得是“方向”层面的思维方式导致的。
对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“管理思维比管理方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上，我们换一个角度来思考一下绩效管理思维。
绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反应员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。
很多公司都清楚的知道，绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑“，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。
我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。
因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。
正向考绩，逆向考事：正向考核，按照指标设定与实际完成来进行评价，这个不用多说，咱们重点来看看华为倡导的“逆向考事”是个什么操作方式。“事”可以理解为“关键事项”。对每一件错误的事情去逆向查找出根本原因，并加以改进，并从中发现优良的人才，比如对于成功的事情，总结经验，对于失败的项目，要善于总结，寻找关键点，要避免考核的绝对化，形而上学，特别是要从有实践经验，有责任心，有技能且忠于本职工作的人员中去选拔人才和干部。
我们来看一下应用案例，比如说对于AA这个高级管理人员，关键指标完成非常好，但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般，因此最后综合评议为B，再来看BB这名高级管理人员，虽然关键指标得分不是满分，但是90分也说明基本完成了目标，而且个人举措，人员管理以及个人能力提升目标完全达到，说明综合能力确实表现优异，那就可以用A来进行评价。
我们以华为举例，对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。
1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职
2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职
3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔
4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔，或要降职
绩效考评其效果在很大程度度上取决于沟通。
沟通对于考评效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、主管与下属的关系都有很大的影响。一次好的绩效考评，可以对下属产生良好的正向激励，从而大大提高其工作绩效；相反，将严重挫伤下属的工作积极性，甚至造成团队凝聚力的下降，如何利用好绩效考评工具，如何以有效的沟通来达成对下属的正向激励，促成组织绩效的提高呢？
一、通过有效沟通确认的目标责任书、工作计划表是考评的基础
如果季度目标与计划不是与下属沟通制定的，所以在考评时感觉非常盲然，凡沟通时说没有完成是因为当初订的目标太高，说他的市场难度太大，结果大家感觉都不太好。管理者需要把沟通重点放在了目标确认与计划制定上，到了下个季度考评时就没有了那种盲然的感觉。所以作为主管，一定要充分重视季度、年度目标和工作计划的制定，并且要经过双方充分沟通认可并签字确认。
实际工作中可能还有以下几种情况，都会造成考评沟通时在工作目标计划完成情况上的意见分歧：
●对工作计划制定不重视，不关心，对下属制定的工作计划不审核、不反馈、不指导，到考评时再来算帐。
●对下属的工作任务分配没有长期规划，经常临时指派，导致当初制定的工作计划流于形式，不能作为考评时的客观依据。
●整个部门目标、计划由于客观原因有较大调整时，不沟通、不修订下属目标责任书、工作计划表，导致考评时没有合理的客观依据。
针对以上情况，可以采用的办法是：
●在目标分解时与下属充分沟通共同制定，让下属互相之间也清楚对方的目标，互相理解，客观公正。最后目标是大家共同达成的共识。
●在下属制定个人工作计划时要有个别辅导，最低也要有审核沟通反馈，最终要形成双方签字认可的工作计划表。
●在部门目标、计划有较大调整时，及时与下属沟通调整其目标责任书及工作计划表，采用新文件作为考评的依据。
●对于临时指派的工作量较大、对完成原计划任务形成影响的任务，要作为追加任务加入目标责任书及工作计划表，并沟通后签字确认。
通过以上几方面的以沟通开路的规范操作，在绩效考评时就有了一个双方认可的、合理的客观依据，计划执行、完成情况一目了然，大大减少了双方的意见分歧。
二、有效的双向沟通是发挥考评正向激励作用的前提
考评不是目的而是手段。它创造了主管和下属定期沟通的良好机会，是主管与下属共同探讨前期工作中取得的成绩和存在的问题，并进一步指导下属制定改进计划的过程，而不只是为了得出“ABCD”，将下属分出三六九等来。也许您工作太忙，也许您下属太多，但都不能成为您不沟通的理由。沟通是您的一种职责。
在考评沟通中特别要注意以下两点：
●注重“双向”,学会倾听
有的主管和下属进行考评沟通时，因感觉他工作不太好，能力也稍弱，于是滔滔不绝，告诉他应该怎么怎么样，而不应该怎么怎么样，根本就不给他讲话的机会，而他也不断地点头。主管感觉这次沟通非常好，但事后主管从旁人了解到，那位下属，原本想利用这次难得的正式沟通机会与主管谈谈他的一些工作的思想及对管理上的看法，但却没有得到机会；同时对主管说的并不全部认同，但却不想讲。可想而知这样的单向沟通能达到交流的目的吗？
主管需要学会了“倾听”。让下属多说话，积极营造一种平等、融洽的气氛，鼓励下属充分表露自己的观点，然后针对其观点再有理有据地探讨才能达到最好的效果。
●注重沟通信息的全面性
考评是一种特定的沟通，有其特定的沟通内容，主要包括：上年度、季度、月度绩效完成情况（对照目标责任书、工作计划表），员工工作方面的长处与优点，员工需要改进点，员工的改进计划，下年度、季度、月度员工的目标责任、工作计划，考评结果的依据
这几个方面在考评沟通中都非常重要，缺一样都会使考评的效果大打折扣。
三、事实依据是有效减少考评磨擦的润滑剂
俗话说得好，“事实胜于雄辩”。我们有没有碰到这种情况：一季度下来，所有下属的工作计划完成都差不多，而按比例控制却必须有45％的“正常”，经过人与人比，决定本次考评给A君考“正常”。但沟通时被A君一句“凭什么”，就可能搜肠刮肚也一时想不起太多的依据。而下属要是得不到一个满意的答案的话，再好的沟通技巧也不会使下属心悦诚服，这样就会影响沟通的效果，形成考评磨擦。
事实依据在考评工作中非常重要，要解决这个问题，关键在于平时对事实依据的积累。在此我建议大家专门建立一个考评文件夹，平时就有计划地将有关各下属表现的典型事实数据收集起来。
这个文件夹建好后，应该不光是对考评有作用，加上一些其他内容后还可以作为下属的个人发展档案，同时也方便了主管对各种信息的归档、整理。只要关键的沟通做得好，绩效考评将不再令人头痛。
总结：公司的生存依靠绩效
绩效就是利润率。企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？比如说，利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。
绩效从何来？经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本，从长远来看，管理能力的提升是获取绩效增长非常有效的方式，因此，绩效管理其实是一个公司最重要的顶层设计，也是一个公司管理成熟度最重要的表现。
06
华为人力三支柱
HR三支柱模型最早来源于福特和GE的财务共享中心的构思 ，尤里齐1997年提出了四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾），IBM在2007年正式提出三支柱模式，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
华为在2008年的时候提出了人力三支柱的变革思路，也是基于将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移。其背景是华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR三支柱实施计划：
1、高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工
2、资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力
3、 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务
4、共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展
2006年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
在2008年就通过了决议建设BUHR。
为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。
1、各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
2、各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR
2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。
华为从2006年开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形。
华为公司推行三支柱的目的：
1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统沟通界面；
2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;
3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
4、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
5、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；
6、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入；
7、HR更加贴近业务—“指导员建到连队”；
8、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
9、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。
10、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
11、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;
12、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。
HR-COE：设计HR政策、流程和制度， 必要时进行全球制度管理；在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持， 并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作。
HR-SSC：交付行政事务性的HR服务；交付HR操作和事务性的客户服务；维护基础架构和流程接口；与HRBP/COE相互协调；推广新的制度方案及优化运营。
HR-HRBP：将业务需求转化为HR需求；迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案；通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。
华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。
华为公司HR三支柱角色定位详解
COE：HR战略贡献者+设计者+管控者+技术专家
1、公司层面：全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。
2、区域/国家层面：结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。
3、产业集团层面：结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。
其他企业在落地COE模式的时候，并不一定要把这个职责变成一个实体组织，或者让COE凌驾于其他两个体系至上，可以采用下面的建设原则：
1、很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。
2、企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担 自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量。
3、发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源。
SSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
1、员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题
2、HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务
3、HRSSC运营管理：自助平台运营支持
SSC就是面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。服务特征为：事务性工作、容易标准化/集中化、可清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、对HR服务目标群体有价值、服务指标可量化、IT技术可以支撑以提高效率。
SSC在其他公司建设最好的一个点可以先从薪酬体系集成开始，并逐渐通过信息化的方式把人力基础事务的效率进行提升。
HRBP：VCORSS模型
07
我对于华为人力管理的实践
我在辅导企业组织能力建设的过程中，接触最多的还是人力资源体系，说到组织建设和组织行为标准建设，人力资源团队一定是老板心目最较为理想的变革先锋，但是很遗憾的是，很多人力资源体系的人员，因为各种原因，在企业攻城掠地的时候，HR攻不上去，具体表现在，招聘上掉链子，找不到合适的人员，无力优化公司已经不太合理的薪酬绩效管理机制，面对业务的快速扩张，对于组织机构的调整完全没有前置意识；当企业经营出现问题，企业在内外部压力下需要转型升级的时候，HR却守不住阵地，具体表现在，面对高居不下的成本手足无措，面对公司内部需要优化淘汰的人员心慈手软，面对公司业务的下滑找不到自己的帮助点等等。
传统HR被动响应，辅助支持为主，守的很艰难；近些年受互联网行业发展影响，产生了一批“进攻型”HR，可惜只是形式上和业务融合，有些BP甚至反过来帮着业务攻击公司的管理控制，这些BP看起来“攻”的很猛，其实是基础不牢，挂着HRBP的名，做的其实是业务助理的活。HR需要让各级员工理解公司，也需要帮助员工不断成长蜕变，从专业而言，HR需要把人力这个重要资本盘活的同时还要让其不断增值，具体怎么做呢？目标上明确公司战略控制点和投入方向，预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑，成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准 ，数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理，氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息，这样的组织管理人员，往大了说是未来CEO的合适人选，最次也能做公司的COO，建设平台性组织能力，不仅仅是HR要思考的，也是各级组织管理人员晋级的必然课题
HR要深入目标管理细节（目标、绩效、薪酬激励）
HR一定要参与公司的战略与年度目标规划，哪怕只是列席和参与部分讨论，这对于HR都是非常重要的组织管理事项，不知战略的来历，不知道目标规划的细节，人力所有攻守兼备的组织管理落地想法都是海市蜃楼。
我们首先要知道目标是有层次的，目标管理是组织管理的基础。
目标体系=战略目标+市场目标+年度目标（如下图所示），目标体系需要关注TOP客户+主力产品+关键新技术+市场格局
战略目标是什么？
1、首先是格局的影响：对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可；
2、其次是产品适应客户和市场的验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；
3、品牌的效应，与竞争对手拉开差距；
价值市场目标是什么：价值产品，价值区域，价值客户其核心思想就是：突破（价值产品在价值客户和价值区域首次突破）、做宽（价值客户多产品覆盖）、 做深（价值区域份额提升），这些要求都会体现在各个片区、地区部、代表处最高指挥官的KPI中。
对于价值市场，我们可以用战略沙盘这样的工具来进行日常的管理，有点类似军区参谋部用的真实沙盘，形象的来说就是，这块地是哪几家占的，我们家占了多少，用什么产品占领的，可以说是网格化作战非常好用的东西，虽然行业不同，但是只要是运营，就绕不开客户、区域、产品这几个最基本的要素。
年度目标
我还是认为平衡计分卡是比较有效的战略解码的工具，从战略到年度目标，到组织目标和个人目标的分解，这个工具可以提供非常系统化的思考模式，这也是人力人员要紧密跟随公司的一个重要过程。
年度目标制定注意事项：
1、关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；
2、关注TOP客户的预算与规划；
3、关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；
4、关注关键的策略与落地的可行性；
5、关注人力，这个不是人力资源部的活，是业务部门自己要去设计和评估的；
6、横向和纵向要平衡拉通，就是说区域和产品要形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品分解统一，最终能落在客户身上。
我建议的年度规划流程如下：
1、公司统一好规划模板（年度总结，成败得失分析，第二年规划以及目标，细化到关键举措），由公司最小的经营单元以及部门先行总结和规划，完成后提交到上级经营体系评审；
2、上级经营体系汇总所有最小经营单元的总结和规划后，给到初步的指导与修改意见到最小经营单元，根据下级经营单元上报信息和对于更高层信息的了解，给出自己的年度总结以及未来规划；
3、中高层的年度规划与总结提交给公司的经营决策机构统一汇报和评审，反复讨论后，由公司的最高经营决策机构给出最终的指导意见，在这个层面确定完毕公司未来规划以及年度目标核心指标与关键任务举措；
4、中高层根据公司最高经营决策机构决策的目标，分解最新的目标到下面各级经营单元和部门，完成年终目标最后的确认以及层层分解；
HR如果可以作为一个组织者深度参与其中，一定会为后续的招聘、人才培养、绩效考核以及薪酬激励提供非常多的明确的指示，目标体系就是HR作为“攻方”最重要的方向指引。
在这个层面上，HR要大胆质疑业务方所提供的收入增长逻辑以及利润增长来源，在业务收入与人力成本的关联逻辑上做到“攻守平衡”。我们举个例子，比如人力成本预算增加是可以接受的，但是一定和业绩增量成正比关系，业绩增量从哪里来，不是靠着老团队，老客户，老产品和老模式就能产生的，把握住业务规划中客户的变化，产品和技术的升级，内部经营成本的降低等几个方面，这样就能在人力投入与效益增长上与业务平衡的对话，甚至因为人力引入的新的团队而带来以上这些因素的变化，因为人力导向业务增长的合理的激励政策，从而产生经营质量的提升，这其实就是一种进攻态势，敢投入，敢承诺，敢担责，老板一定会喜欢这个类型的HRD。
HR要深入人才发展的细节（招聘、培养、考核）
人才管理的七大实操场景：招聘、绩效、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，其中人才的评议是人才管理工作的基础。
这个板块是HR攻守转换最为频繁的板块，人招的进来，也要留得住，这就是一种攻守的动态平衡，淘汰绩效差的人员与保留核心骨干员工，这也是一种攻守的动态平衡，而这些动作又要求我们在绩效考核，岗位任职资格体系上有相关的基础，否则，那就是攻也不行，守也困难。我们就其中几个重要的板块重点展开看一下。
大话招聘
招聘是一个非常重要的链接业务以及获得业务信任的桥梁，也是一个苦活和累活，但是作为组织建设的重要前置工具，这是每一个HR都必须要历练的一个过程。
不管什么公司，组织发展建设是从招聘开始的，除了创始人团队，大部分岗位上的人员都是需要靠招聘的方式引入，招聘工作会贯穿企业的整个生命周期。招聘是传统人力资源六大功能模块之一，我觉得在一定时期，招聘是影响公司战略实现的主要原因。
现在企业比拼的核心其实就是人的效率。
我们先列举一些招聘中不专业的表现：
1、说不清楚公司的业务和产品，甚至不知道公司发展的方向和行业内的优势，不熟悉公司的企业文化要求；
2、不理解职位工作内容，各种职位描述是先从网上搜类似的，自己再做修改，而很少和用人部门负责人以及老板进行主动沟通交流，JD的审核程序也不严格；
3、觉得自己很专业，对于候选人简历缺乏深度分析能力，不征询用人部门和老板的意见，擅自决定对于关键岗位简历的初选意见；
4、不理解公司现在重点工作和管理导向，掌握不了不同部门不同职位需求的轻重缓急程度，而是一味按照自己能力状况，优先满足自己较为熟悉的岗位；
5、对于招聘需求，强调专业和客观困难，缺乏主动响应和服务精神；
6、招聘渠道单一，不注重在平时的相关行业和职位领域内拓展资源与人脉；
7、不注意对于候选人员面试过程的细节安排，造成候选人对公司产生不良的印象，甚至影响雇主品牌；
8、对薪酬等影响候选人进入的重要因素，缺乏和用人部门以及老板平等沟通的能力，造成招聘结果的恶性循环；
9、不注意招聘过程的管理和数据的分析，不及时总结自我的招聘方法和评估外部招聘渠道的效率；
10、不重视内部推荐体系的建设，缺乏方法和工具；
思维意识比具体方法重要
要想做好招聘，请首先从理解公司所在行业特点，理解公司所提供的产品和服务，理解公司企业文化开始。具体而言，就是要像一名战略顾问一样去研究行业，像一名销售一样去学习公司产品知识，像老板一样去解读企业文化的内涵，像朋友一样去帮助各级面试官。
看行业有很多传统的工具，比如说PEST，政治、经济、社会和技术，简单来说，就是知道行业的发展趋势和方向，特别是政策和技术的导向，这可能会带来人才结构和方向的重大调整，对于前期储备和规划人才都有很强的指导意义。简单来说，你要明白这个行业里面我们直接竞争对手是哪些公司，他们的组织结构和薪资结构是怎样的，核心岗位的人才特点是怎样的，自己公司在行业内的优势是什么，行业内有哪些公司的招聘方式是可以借鉴的等等，了解这些，你们就初步具备了和用人单位与老板对话的基础了。
其次，我觉得招聘其实就是销售，只不过你兜售的是公司和职位，底层逻辑是相通的。
这就是说你真的了解公司是干什么的吗？产品卖点和优势是什么，我们领先于其他公司的地方是什么，公司的盈利模式是不是非常牛逼。任何人都是不愿意进入一家没有竞争力和前途的公司的，招聘者如果连这个都不清楚，那又怎么向候选者兜售自己的公司呢。
对于销售而言，常说的要在见到客户的1分钟内打动客户。那么，对于好的候选人，招聘者怎么在电话邀约的那几分钟之内就打动候选人，这就是需要去演练的，难度其实是很高的，我们做好这种准备了吗，这个基础就是我们对于公司产品的自信。
然后，公司除了硬件以外，吸引人的地方也是公司独特的企业文化，这也可能是阻碍人员进入的屏障，这方面就要看我们的招聘者怎么看待和理解自己的企业文化。比如说，如果公司有996的要求，你通过不同的方式去诠释产生的效果会截然不同的。当然诚信为主，客观的给候选人介绍公司企业文化的要求是必要的，而比较高级的应用就是能用企业文化的标准去判断候选人是否符合公司要求，这个前提就是对公司企业文化的深刻理解。因此，公司企业文化的培训重点对象除了高管以外，对于HR人员，特别是负责招聘的人员，也要特别花费一些时间和心思的。
最后，招聘人员要像对待朋友一般去和各级面试官相处。你要安排好合适的时间和地点，你要做好前期的准备（让面试官了解初步候选者情况），你甚至要培训面试官的面试技巧，你要换位思考你设计的流程是否让面试官很不舒服，你要向他学习业务面试关键点等等，好的面试经验一定是参加实战中得到的，尽量一起去和用人部门去参与所有的面试环节，久而久之，慢慢的你就会清晰人才画像和具备判断伪人才的基本能力，这也是我实战中积累的比较快的提高招聘能力的办法。和面试官成为朋友，去讨论交流你们对于候选人印象的差异点和产生的缘由，你会迅速的提高招聘的精准性。
绩效管理是永恒的话题
绩效管理是非常系统的一个管理体系，它不仅仅和战略与目标管理相关，也和人才发展与组织发展有密切联系，同时它也是公司奖惩体系的基础，搞好绩效，公司的管理就做好一大半了。
绩效对企业或团队来说，形之于外，它表现为企业或团队的整体表现，形之于内，它表现为企业或团队的活力与凝聚力。卓越的团队绩效，对内对外应是统一的。很难想像，内部一团散沙的团队能有卓越的整体绩效。
绩效是企业及其员工在满足客户需求过程中的表现，它体现为企业及其员工的贡献，从广义来说，企业的绩效好坏是应该由客户说的算的，产品和服务不好，客户就不会采购和买单，客户是企业绩效的评价者，而客户对于企业绩效的评价如何转化为企业内部的评价体系，这就是一个从外部宏观到内部微观的分解和细化的过程，这也是企业绩效管理的源头，而往往很多时候，我们在这个转换过程中没有把握好二者之间的转化标准，就造成了很多企业内部考核与外部客户需求满足脱节的情况，这涉及到了很多层面的问题，不仅仅是战略目标到年度目标、部门目标到个人目标的分解，也会有流程的问题，即内部流程的存在与效率是不是为了让服务客户的效率最大化。
目标管理在一定意义上好像等同于绩效管理，但是很多公司的目标管理体系中是缺乏对于流程效率的指标要求的，从这个维度而言，没有包含流程绩效的绩效管理是不太完整的。
很多企业朋友问我，如何设定一个合理的绩效目标？他们的困惑是：公司愿意给那些完成得好的人员分钱，大部分公司在这方面是不吝啬的，前提是员工确实做得好，但是实际情况是员工完成得不好的情况下，大家的抱怨是说目标太高了，根本不可能完成，上下级之间的目标PK比比皆是，当然最后都是以上压下而告终的，我想这种情况的出现还是因为上下并未对达成目标的实现路径达成一致造成的，这个过程中有人员能力问题，有管理问题，有沟通的问题，每一个公司或者部门都有具体的原因，但其中比较共性的问题是没有理解绩效管理的底层逻辑导致的。
核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。
机会-目标-策略-计划-行动-奖惩，要形成六个统一，才是完整的绩效管理的思维，没有机会，没有奖惩，那我们就是纸上谈兵的方式在进行绩效管理，形式大于内容而已。
我们在进行绩效复盘的时候要关注，是否市场所有的机会都被我们抓住了，自身的资源是否全部充分利用了，这个资源当然也包含了激励的资源。如果这两个层面都没有问题，说明确实尽力了，只要有利润，还是可以分钱奖励的。从这个层面来说，绩效管理的作用就达到了效果，自然不会去纠结目标的合理不合理了。战略与目标在一定程度上来自假设和预测，既然是假设，那一定不是躺平就可以获取的收益，目标从本质来说都是不合理的，完成不了，企业就运行不下去，这个道理就是这么简单。
很多个体的餐饮老板，每天起早贪黑，没有人给他们设定具体的目标，因为餐饮本身就是一个辛苦的行业，想要生存和发展，就必须要付出，归根到底，最后每一份挣到的钱都是老板自己的。这说明一个道理，绩效管理要起作用，激励必须要到位，并且在某种程度上需要及时的激励。
管理要落地，就必须要让参与者相信能获取到想要的利益。对于绩效管理也是这样的，科学的绩效管理体系除了目标制定，过程辅导，绩效评价与绩效反馈的流程之外，关键还是在于背后的分配机制要科学和合理。作为企业的创始人，要始终让下属相信，公司只要挣到了钱就一定会和大家一起分享，而且贡献多的人一定分得多，这样才能让目标管理回归到其本质：抓机会，创效益。
核心逻辑二：绩效管理的目的是为了上下达成共识，不是简单的玩数字游戏。
如果绩效管理仅仅是把上面分配给你的数字，你再均匀的分配到下面去，这样的管理那实在太好做了，那人人都可以成为管理者了。实际上绩效管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。这个层面对于管理者的要求是非常高的，特别是一些高级管理者，因为你们是目标完成策划的大脑，你需要根据下属的情况，公司的要求，帮助下属找到实现目标的路径和方法，而不仅仅依靠你的级别比他高来下达数字化的指令要求。目标制定的沟通与绩效的过程辅导是非常重要的部分，也是体现管理者价值所在的地方，那么如何帮助下属制定科学的目标以及实现路径呢？这个是管理上的一个难题，但是只坐在办公室指挥的目标管理是最常见的一种错误，不去现场，不接触客户，不接触业务发生的各种场景，你就妄图用头脑中臆想的东西来指挥，那是痴人说梦。有人说，我有经验啊，面对外部多变的环境，我请您的经验够用多久呢？稻盛和夫说过现场有神灵，华为讲究以客户为中心，这是成功企业共同的基因，因此，管理干部要有一线操作经验是管理者入门的必要门槛。
在这个层面，宜”慢“不宜”快“，对于重要的核心岗位，来回沟通，不断碰撞这个是常态，如果期望一次简单沟通就把实现路径讲清楚，那一定是一个非常成熟的业务模式，对于新业务，孵化业务，大家都在摸索着前进，多次碰撞，出现争议都是非常正常的，当然，这个是建立在共同的企业价值观以及信仰之下的，没有共同信仰的公司管理层其实很难在目标一致性方面达成共识，所以，我们说绩效管理往前说其实就是使命、愿景和价值观的统一。
核心逻辑三：沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控。
很少看到哪家公司没有目标体系的，但是说起目标运营与监控体系，就不见得所有公司都可以交出满意的答卷。目标的过程管理与复盘，目标的全视野管理，目标的关键节点管理，这些都是目标运营的一部分，还有就是及时在绩效管理过程中要进行赋能与帮助，预警那些低绩效人员，帮助他们回到绩效目标的正常轨道上来。
核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。
组织绩效是看组织整体的能力，一个团队是否优秀，重点在于每个成员都是高绩效的输出状态，并且这种输出状态是以团队成员的长处发挥为基础的。团队的重点必须放在成员的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同时一个团队的“士气”并不意味着“成员们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是组织绩效是否可以顺利达成。
我们可以从以下几个方面来打造高绩效的团队：
1、团队的管理重点必须放在绩效上，即目标完成上。对团队和每个成员来说，团队精神的第一要求就是高质量的完成既定目标，绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果，绩效的记录中必须包括错误和失败，它必须既表明一个成员的长处，又表明其短处；
2、团队的工作重点必须放在寻找和把握机会上，而不是放在事务型的工作处理上；
3、有关团队成员的各项利益决策，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须和目标完成的情况做强关联，末尾淘汰是保证组织活力的一个好的工具；
4、管理者要以身作则，保持内部的相对公平和公正，并且及时淘汰价值观导向较为阴暗的员工；
绩效就是利润率，就是企业存活的基础，我们不仅仅向外部客户要绩效，也要通过内部管理变革产生绩效。最后用华为任总在华为的冬天的一句话和大家共勉。”这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力“
人才盘点有方法
盘点组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，可以通过以下问题自我反思，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。
人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。
核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。
如何听其言（上对下，人力资源绩效评估、同级评估）
1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；
2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果；
3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机；
4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。
观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的，如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能，重要人才的面谈盘点，人力资源要有专人现场指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问的话术。
如何观其行（数据为基础，关注结果与过程）
员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的，通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛的用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单，所有的盘点内容都可以快速调动很多数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。
中小公司怎么做呢，并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工的录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式，底层逻辑还是要把线下跑清楚。这里有个重要基础就是要熟悉业务逻辑，如何熟悉业务这里不做展开了，请大家从以下几个方面去参考。
我们认为，应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为、阿里，他们会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上的，而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据+结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。
观其行的具体案例
我给大家举个例子，以某分公司总经理的盘点为例，这个过程类似于给人做体检，可以称之为“干部体检”。我们用雷达图来显示，这个实例没有区分各个盘点项涉及到的权重，这部分内容，每个公司可以根据实际情况灵活调整即可。
这是一个真实的案例，以上这位干部的评估结果就是：虽然暂时业绩不佳，但是已经为经营好转做了很多扎实工作，业绩暂时不佳存在一定的客观情况，这样的干部要多给予资源支持和持续关注，不以短暂的业绩情况做管理定论。
经营业绩：季度的重点财务指标的相关数据；
组织氛围：主要是所在组织的满意度调查以及下对上的考评为主要衡量；
过程管理：客户有效拜访率、有效方案与投标转化、客户池客户数量、成交客户满意度；
内部管理：关键岗位的满岗率、内部培训、有效案例输出；
标准执行：流程的遵循合规率、文化标准动作合格率;
以上内容可以根据公司战略性的调整做半年度的指标变更或者权重变更，以数据化的形式来体现对于关键干部的使用要求，并通过盘点能让干部清晰的认识到自己在某项领域的差距，制定出合理的提升计划。每次盘点之后都会有强结果的应用，如下表所示
根据公司的发展情况来制定盘点的频率，不建议频率过高，总要有改进的时间，而且每次人才盘点其实非常耗费管理成本，也不利于长远的稳定，大家根据自己的情况灵活设置。
人才培养体系的建设原则
我们先来看一个案例，这个是我曾经操盘过的一个企业大学的建设的一个构思。
我们回到初心，针对培训，我们到底要完成什么样的使命和责任？有时候培训的项目反而更“嗨”的人员是培训组织者，培训当然不仅仅是为了让我们培训管理人员很“嗨”，不管我们设计什么课程，还是组织各种的培训活动，我们需要反思这些活动有没有让我们的业务伙伴或者是让公司能够在这个过程中感受到成长，感受到进步，这是对培训有效性的重要评估标准。
我前段时间还在帮了一个公司在梳理新员工培训的内容，当时培训经理告诉我，公司已经针对把销售这个岗位的岗位职责，梳理出来了销售岗位人员入职的训练模式，完全把它按照周、月的这个方式进行了分拆与分解，一名新的销售人员入职之后，只要按照方式学习和操作，他就会成为一名合格的销售人员。
我说你这个可能太乐观了，我们做业务培训的初衷一定是给业务发展助力，但是我们因为距离一线的业务场景比较远，我们的设计和一线的落地还是有很大的距离，比如针对刚才我们讲的对于业务体系新人的培养，我们就需要考虑入职的销售人员的不同的一个状态，有熟手，有新手，如果我们强制所有人都按照一个模式去学习知识和操作演练，这个时候是有个效率问题的，这也反映出了我们很多的培训管理者的一个状态，我们距离一线的实际场景比较远，在这个场景之下，我们可能只需要规定业务演练的内容，而不需要很死板去规定每一天、每一周、每一个月要做什么事情，这样可能我们的效率会更高，相关的培养计划也会更加有效。
我们不是为了培训而培训，是为了让员工成长，是让公司能力成长。大家看这也材料，这是我当时设计的我们这个培训体系的使命、愿景和理念，但是核心的一个点是什么？核心的一点就是要匹配公司战略，那么包括我们做培训，不管是其他企业大学也好，还是一个培训部也好，一定要有明确的输出目标，你输出的是人才供应链这样的一个这个模式，那你需要输出的产品就是各级成熟的人才。我们需要向公司承诺，在一年之内或者一定周期内，要输出多少合格的基层员工，输出多少核心人员，比如说项目经理，多少名中基层干部，这个才是我们终极的目标，而整个体系的发展一定是围绕着这个终极目标来进行设置的。比如说新人的培养、关键角色的培养，包含了这个所谓的储备主管、经理、关键角色以及我们中长期的相关专业技能提升。这有一个非常核心的重点，就是基于当下战略痛点来设置这个的重点培养项目。
到年底，每个公司开始启动了战略规划，我们有多少人可以参与到战略的设计中去，或者说可以收到一些战略的一些需求，如果我们没有这样的一个输入的话，其实培养什么人，培养什么岗位，以什么方式去培养，包括我们能在这个模式之下能够投入的资源，都是不清晰的，那你所做的这个培训体系的设计只能是为了培训而培训，可能只是一个被动的响应，当然我这个案例只是给大家做一个参考，我们想说的这个核心的重点是什么呢？不管我们的使命和愿景有多么的高大上，我们所有的培训设计都要紧贴我们的战略，紧贴业务的规划，紧贴目前当下的业务痛点，紧贴我现在资源的一些匹配的要求。
所以说我们说培训业务需要解决的是关键的问题，那么我把关键问题做了一些罗列。我罗列了4个关键问题，这个也是我当时在创业公司在帮助老板从0~1建设公司的时候的一个体验，同时它也比较适合这个规模比较大的一些集团公司进行一个思考。
首先还是我们这个做培训体系的第一个目的就是要服务业务的快速增长。不管是什么行业，什么公司。你只要开了公司，你就必须保持公司的有效长期的增长，这是一个没有办法避免的管理课题。因为每年员工的成本再增长，你上下游的原材料的供应成本可能也在上升，整个经营竞争态势在加剧，那么你的竞争成本也会大幅上涨，如果你不能够保证公司长期、有效的增长，等待我们的结果就是不进则退。所有的公司都难逃这个逻辑，那么所以说第一点，我们做培训的目的很明确，就是要保证来辅助公司业务的增长。那么业务增长的话已经好几块，有新业务、有我们的这个成长业务，还有我们的成熟业务，我们针对每一个不同属性的业务模块，你所搭建的培训的方式是不一样的。那么我们想过没有，你们的这个2022年培训的规划，是否可以结合公司的新业务，成长业务和成熟业务不同的这种模式来进行区分，这是第一点。
第二点就是我们做培训的目的也很明确，就是要实现关键岗位人员的快速上岗。比如说对于新员工，他是两个月完成新员工所有技能的导入，还是说我一个月就可以完成，还是说需要三个月，这种效率的不同都会显示出一个公司管理的效能。我们有没有评估过所在公司，新员工从小白到完全融入工作需要多久？在你们介入之后，这种周期能够缩短多少，这种方式就是在为公司创造利润，创造价值
那么第三个就是培训体系的战地化。我们发现随着这个这个竞争的加剧，随着节奏的加快，我们很难像原来那样：把大家聚在一起，我们一起上课，我们一起这个讨论，我们一起学知识这样的一些场景。我们现在需要考虑的是我们如何把我们的培训的这种“战地化”的这种场景搭建起来，我们三四个人、五六个人也可以构成一种模式的培训，一种模式经验的交流，重要的目的是为了完成这个知识体系的一个传承，或者是为了避免重复的事情，重复的错误再次发生。那么我们想过没有，这个如何在目前这种态势下形成这个区域或者项目或者是人员之间的这样的一些培训的这个体系的流动的共享，利用现在数字化的一个手段来进行这个优化。
最后，我们做培训非常重要的一个目的是建设专家智库。这个专家智库不意味着我们需要去把这个行业外的专家，全部找到并对接好，我们更重要的是要积累我们自己在公司这么多年发展沉淀下来的好的一些管理经验，好的专业的经验，而这些经验要形成传承的一些体系，要形成可以学习讨论的体系，要形成案例体系，要形成这个知识管理的体系。试想一下，如果一个员工到公司，他除了学固定的这个岗位上的一些流程，一些标准，他能看到这个岗位上做的好的，做的不好的一些后果，那他的学习的进程是不是会加快；再试想一下，各位在做干部管理培训的时候，都说到干部管理能力这个事情，但是如果你拿出实际的案例来讨论的话，是不是应该有效果？比如说有员工跟管理者提离职该如何处理，一个员工要求管理者给他涨工资，我们该如何回复，如果这些都能够形成一个个鲜活的案例，大家现场来讨论：如果你是管理者，你会怎么办？我们怎么样才能做的更好，我们怎么来预防某些事件的发生，通过案例的研讨，我们在过程中结合培训内容与实战场景，是不是可以让我们的培训更加有效果。
所以说培训体系的建设，我觉得无外乎这4个方面的这个目的，其实包括在这个过程中，我们要进行一些人员能力的牵引，这些可能要和我们的人力资源的专业工作做一个配合，比如说为了让大家重视这个能力的培养，我的整个的这个升职、加薪、配股权的任职资格体系能不能和培训体系打通，这也是一个很大的问题，就是有时候我就感觉很多公司的这个培训体系和人才发展体系是两张皮。我如果在人才的这个专业任职资格里面，有关于他这个成长的各种培训的要求，输出案例的要求，培养新人的要求，是不是会让整个的人才发展体系会更好，这个大家可以去思考，所以说我们做这个培训体系的建设，我们一定要关联到我们当下比较重要的一些战略规划和业务规划上，我觉得可能很多公司需要关注的重要两个焦点就是“服务业务增长和关键岗位人员的快速上岗”。那么我们再想想，我们今年已经做了10个月的培训实施了，那在2022年，针对业务增长和员工的快速上岗的目标，我们的培养体系能不能再有些提高，我们的培训项目是否还可以再进一步进行优化。
培训体系建设的规划原则：
①理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；
②坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长；
③因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出；
④聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系；
⑤聚焦关键岗位角色的管理标准，打造关键角色的管理能力提升培养体系；
⑥聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；
⑦行业领先的洞见与研究；
所以说在整个这个所谓的密联业务下的培训体系的规划原则的话，我罗列了7条供大家参考，其实我们关键的核心还是这个：理解战略—理解公司业务增长方向—找到组织能力差距—形成关键岗位的能力复制模式
首先还是要理解战略，我不管是进攻型，还是防守性的发展策略？我们必须要有一个明确的方向，在这个明确的策略的基础上，我要明白公司业务增长的方向是什么，我的第一业务曲线可能在下滑，但是我的第二曲线业务要增长，同时要带动公司整个的整个业务增长，那我要思考我第二曲线增长的动力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的资源是什么资源，只有这样的才能找到组织能力的差距，有了差距之后，我们才能够针对这个差距去做相关培训项目的设计，做培训课程的设计。
那么同时根据这个能力的差距，我们最主要还是人的因素会多一些，那么如何针对这个差距形成关键岗位能力复制的模式，这才是我们作为培训体系人员应该思考的顶层的一些东西，为了把这个打通，我们可能需要很多新的方法，我们要在行业内找标杆，在行业内一定会有一些公司做得更好，那么他们到底是如何做的，他们的人才的培养到底是怎么去设置？
如果行业内找不到，比如说我们正在从事一项本身在颠覆行业的事情，本身你在做一项创新的一些事情，我们无法找到标杆的时候，你就跨行业去找标杆。华为当时跨行业的标杆就是IBM，从IBM大量的学习它的管理经验、供应链的经验，研发的经验，人员的管理经验，对这些经验在华为进行复制和创新。这就是跨行业的学习，我们在座的各位需要跳出传统培训的视角，再来看公司的战略，看公司的增长以及看公司的组织能力差在什么地方，这个地方一定要和业务打通，如果不能和业务进行有效配合与协同的时候，可能在座的各位在业务的眼中就是属于配合的角色，甚至是业务在这边跑100米了，你还在后面才刚刚起步。我们来一起看看这7条原则
理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；
到底一线有哪些的问题，哪些痛点，在座的各位有没有办法通过跟业务的接触或者是一线的调研来掌握一些状况。我有个观点，不知道是不是不太合乎潮流，我一直觉得做年度培训的需求调研是个伪命题，我们发了很多问卷，我们跟各层人员去收集他们想学什么，你会发现需求非常的凌乱，你自己会被搞得非常混乱。我觉得这个培训需求的收集一定是基于问题，基于公司发展，基于战略和业务的痛点。
坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长
那么包括这个“战地化”培训，我刚刚也讲过了，现在讲究敏捷性组织，那么怎么样把这个课程送到战场上去？怎么样通过这个集中和分散相结合，线上和线下相结合，务实和务虚相结合的方式来解决这些问题，这个也很重要。
因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出。第三个就是做培训的，我还是建议大家要有预算意识和这个成本意识，用极简原则去落实培训资源的各项的投入，低成本的投入和高效率产出，我们怎么样来思考这个事儿，大家可以考虑以下的几点，比如说我们是否一定要把培训管理体系建设的很庞大（大张旗鼓的搞企业大学），还是说我可以把我的培训体系建在业务之中，然后我们来做一些组织管控和赋能，这其实是两个截然不同的发展路径，这个我觉得是可以根据公司不同的业态进行匹配的，但是这个问题需要思考。
聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系
其实我们跟业务沟通，以及我们跟业务的这样的一个融洽相处是源于我们对业务的贡献。如果你把有限的资源分散到了很多的培训对象上去，可能就会产生不聚焦的状态，可能会造成一些误解，所以我们要针对战略，针对组织能力差距，针对关键价值的目标岗位到底是什么，来思考如何来打造这个岗位的核心能力，从而取得业务认可。
聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；
我们就是要聚焦这个关键岗位的管理标准，同时还是要提升关于企业文化的推广和落地，我现在越发觉得没有情怀的公司是走不长远的，培训体系如何的把这个企业文化以故事性的方式进行传播和导入，我们还是要会讲故事和善于讲故事。
对于我们很多的核心的员工，对于我们很多的核心的管理干部，我们有没有这种赋能的这种机制，让他们会讲故事。企业文化不是说我每天要去背那个企业文化的核心价值观，我要去背那些这个条条框框，而是说让他们把这些条条框框变成故事的形式表达出来，这也是培训的一种新的一些模式，我们可以跳出课堂。
行业领先的洞见与研究
标杆公司的培训组织体系，它有严谨逻辑和流程进行保障，我这儿还是举华为公司的案例。华为公司是非常重视这个事情的，从集团的董事会、人力、战略、经营运作委员会来进行这个学习发展策略，制定顶层的管理机制，并进行相关的框架设计，由培训体系的职能中心和各区域管理中心负责进行规划和开发管理、交付管理这样的一些事项，那么各级的交付与受训的组织会对培训质量进行评估，通过总结和复盘不断来提高与优化，我拿华为这个举例的目的不是说让大家去学这么复杂的培训组织架构，主要是想告诉大家一个通用的底层逻辑，培训实施效果的好坏取决于公司核心高层的关注度以及投入的资源，以及我们内部流程的顺畅与否。
我们一定要推动各级的领导干部和经营决策的委员会来重视人才培训这个事情，那么同时培训需求一定是根据公司高层的战略和业务规划来进行的，我们针对这些需求，进行分析和培训开发，设置相关的预算和奖惩机制，在过程中进行交付的管理，在体系内共享我们的学习资源，最后对整个组织的学习效率和结果进行评估，这就是体系化的思维，也是一个全领域参与的重要事项，但是很多公司比较大的问题就是，培训体系完全是内部在循环，要么最多在人力体系内部循环，我们从需求的发起，到这个课程设计，培训的交付，最后到这个参训者的评估，这个过程完全是我们自己唱独角戏，其他的体系很难参与或者说参与很少，这样的状况不太利于整个培训体系的长远健康发展。
我培训经历的高光时刻是既担任集团的经营管理部的部长，也是企业大学的校长，是因为我可以直接联动到公司顶层的管理设计的要求，然后联动业务体系的一些资源，和培训体系一起做培训项目设计，在这个过程中，更多的主角是业务体系的精英，培训管理人员更多的是提供组织帮助以及工具辅导。在这个方面具体表现为，我可以轻易的调动各个大区的最优秀的销售精英来承担内部讲师的职责，在各个销售当模块较为突出的人员那里拿到他们最新的案例和工作总结，组织各级人员的技能PK等，同时我又了解目前业务增长的方向和卡点，在这个基础上再组织相关的培训项目就更会有针对性。
总结来说，培训体系搭建，我们要理解战略，要参与或者知晓业务规划，我们不仅要有自己的想法，还需要有得力的培训组织体系做保障。
HR要推动企业文化建设（核心价值观/组织氛围建设）
企业文化三步走：
企业文化建设是一个长周期不断优化的过程，这期间既有对原来成功模式的提炼与沉淀，也有对于新生文化的吸收和融合，这是一个庞大的系统工程，会关联战略、经营、人力等多个领域的框架内容，其核心宗旨还是为战略落地与业务增长服务的，不要跳出经营去打造企业文化，离开经营的企业文化就只能是好看而摸不到的空中楼阁。
一、建立企业文化大纲的基本架构—企业文化手册编写
公司的愿景、使命和核心价值观是整个企业文化建设的基础，相信绝大部分公司是有这部分内容的，我们在上个章节已经介绍过了关于这部分内容构建的方法，这里需要强调的是愿景与使命是关联公司发展的重要指引，这部分需要根据公司业务发展的不同阶段进行适当的调整。我2006年加入华为的时候，华为的愿景和使命分别是“丰富人们的沟通和生活”、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“，如今华为的愿景和使命分别”构建万物互联的智能世界：无处不在的连接、无所不及的智能、个性化体验、数字化平台“。核心价值观是企业文化的基础也是关键理念的提炼，可以区分为”经营性理念“、”管理性理念“、”体制性理念“三个层次，这里就不过多展开了。
在这个基础上与之配套的就是“公司发展历程与大事记“、”员工行为规范（提倡什么、反对什么）“、与公司品牌LOGO相关的企业形象设计等，这些内容基本可以构成一个公司企业文化的基本框架，把以上这些内容汇编成为公司的企业文化手册，基本上在形式上就有了企业文化的雏形。
当然还有一些企业会在愿景和使命的基础上衍生出来更多的亚文化内容，这个根据企业的内部管理需要来进行设计即可，比如”经营理念“、”企业精神与宗旨“、”人才理念“、”产品理念“、”质量理念“等等，这里需要对于提出的每一种理念做详细的解释，有些理念还需要配合相关的具体机制进行要求，文化理念提出与具体行为要求需要有对应关系，这才能对于具体人员有指导作用。
给大家举一个例子，我曾经就职于一家强文化管控的公司，对于干部的文化标准不仅仅有理念性的要求，也有具象化的动作规范，如下：
1、干部早上到公司，轮值迎接家人，主动向家人问好；
2、公司聚餐时，要为家人倒茶、倒酒，做好服务；
3、干部出差不允许员工迎来送往，不允许让员工拎包；
4、每月要有一次手递手爱心传递行动；
5、每月做好一次志工服务，用心对待家人；
6、工作中要以身作则、率先垂范，自己做不到的，无权要求下属做到；
7、带头组织员工的价值观和互联网方法论学习，并成为榜样；
8、遇到家人工作和生活上的困难，要主动伸出援助之手。
在企业文化手册编写中可以加入企业文化相关的案例以及故事，企业文化手册可以编辑成为简易版本，在新人入职以及给客户进行宣传的时候使用，建议的目录模式如下：
1、创始人寄语
2、公司简介（发展历程与公司大事记）
3、公司治理与管理层信息
4、公司愿景与使命、核心价值观（企业精神）
5、公司核心理念（管理、经营、人才、质量、产品等）
6、员工行为规范（含管理层的行为标准）
7、公司的外部形象展示以及要求（形象、用语、字体等）
8、公司红线以及案例
9、价值观案例与故事
二、建立企业文化相关的制度与运作机制
企业文化建设作为公司的长期管理行为，应该要有配套的流程与相关制度，并形成一定稳定的运作机制和计划，这也是企业文化落地的一个重要保障。
1、建议企业文化的组织管理体系。
企业文化归属哪个部门具体负责，部门编制，部门职责是什么，部门内部哪些具体岗位与对应的岗位职责，部门的汇报关系如何，部门如何来考核等等。这是企业文化统筹管理体系，负责企业文化核心理念建设与优化，企业文化活动策划与执行，到内外部的推广宣传与培训组织，以及企业文化的评价与奖惩体系设置，可以是实体组织设计，也可以是由核心管理层组成临时虚拟体系。一般很多中小公司的企业文化部门不是在人力资源就是在品牌推广，独立设置部门的比较少见，国企一般是由党群建设责任体系来承担这个责任，不论哪种形式，公司关于企业文化执行的标准，相关的流程与制度应该有统一管理的部门，比较重视企业文化的公司也可以采用由老板直接管理的方式来进行相关职责运作，比如有些企业大学就承担了内部企业文化建设与督察的任务，根据企业的实际情况即可。
2、建立企业文化的基本管理制度体系与运营机制。
最常见的就是“员工行为规范手册“、”VI使用标准“，以及各种类型的”企业文化活动规范“等，这些都是比较普遍的，也基本都可以配置完整的奖罚体系。这部分属于企业文化制度建设中较为基础和粗浅的部分，企业文化可以结合人力体系的牵引机制、约束淘汰机制、激励机制进行综合设计的，我给大家举几个典型例子。
1) “以客户为中心“的企业文化运行机制。这是在很多企业中重复度较高的一个文化内容，如何牵引员工身体力行呢，比较常见的方式是销售体系的荣誉墙，通过销售业绩来进行团队的内部PK，设定项目突破的奖金，及时激励业绩靠前的人员与团队，通过内外部各种宣传报道的方式进行精神激励等；内部设置客户服务奖，收集对客服务中突出的案例，并给相关人员发放及时激励；针对全员还可以设置季度全勤奖等等。这些内容都可以形成固定的运行机制，原则是仪式感与及时性，在具体的表现形式上还可以多去扩展一些思路。
2) “友爱协作“，这些看似不好衡量的文化要求都是可以进行落地运营机制设计的，比如设置每月内部学习明星：根据每月分享主题进行月度参与人员打分，每月最高分数获得一定奖励；创新奖：有重大科研成果、内部管理创新、客户拓展模式等可复制推广的经验输出的；内部推荐员工以及担任导师的人员，根据公司的情况获得内部的一定补贴等；
3) “艰苦奋斗“，根据公司所处的情况来定义”艰苦“与”奋斗“，我曾经尝试参考员工的打卡工作时长来评选当季度的奋斗者；加班补偿：对于超过晚上11点还在加班的奋进者，公司补贴打车回家的费用（中高层除外）；超过12点，第二天可以弹性上班，比如早上10点上班，晚上7点下班；超过三年在职的员工，公司颁发银质奖章，在年度大会上进行嘉奖等，只要你愿意用激励的方式去牵引，办法是很多的，华为对于不愿外派的员工会停止级别浮动，这些都是从不同角度对于企业文化要求的保障。
3、建立企业文化的“触目可及”。
企业文化的视觉识别是非常重要的一个环节，这是内部员工和外部客户直接能够感受到的。具体包括以下几个方面
1)平面形象展示：各种墙面宣传；工卡、折页；办公用品（笔记本、便签纸、信纸、纸杯、台历、包装等）；旗帜、文化衫；
2) 视频与网络展示：以视频的方式，描述企业的愿景、使命、核心价值观极其诠释；以视频的方式宣传典型人物、榜样案例；通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示；微信公众号定向传播；官方微博宣传；官方网站展示等。
3) 内刊（专题&每期体现愿景、使命、核心价值观）
4) 文化标杆与典型任务、故事展示：持续搜集并宣传标杆人物案例，邀请高层领导开展论坛，阐述对核心价值观的理解及具体案例；邀请被表彰或宣传的标杆人物现身说法；
4、建立企业文化的培训宣贯模式。
企业文化需要不断地进行内部培训与宣导，其核心内核也需要各个层级有计划地不断进行研讨，这是一个持续不断地过程，需要纳入企业长期地培训计划中。
1) 重点抓两个环节：新员工入职和高管持续的文化内部研讨；
2) 企业文化内容为主题的各种内部员工活动：内部企业文化演讲、征文、辩论赛、知识竞赛等组织形式；
3) 例行宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨
5、建立企业文化的落地的“仪式感“
企业文化的表现形式往往和一定的内部仪式是关联在一起的。我们列举部分典型的文化仪式感的内容供大家参考。
1) 入职或者新人培训宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在入职仪式上进行集体朗诵；如无入职仪式，可以在企业文化培训上引领大家集体朗读。
2) 会前宣读：工作例会：会前集体朗诵；每年年会：会前集体朗诵；
3) 各种文化场合要有设计和策划，特别是对于荣誉激励奖项的设置。比如年度颁奖大会邀请家属见证或者发表感言，热血慷慨的年度目标签约仪式等等；
4) 荣誉体系的奖章的设计要有专属感和创新性；
5) 有设计感的内部“拜师“仪式或者独特的新人入职欢迎仪式；
6) 员工转正、周年入职日、生日等一些特别日期的庆祝；
三、建立企业文化的评估机制
企业还需要建立文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实责任制，避免文化建设流于形式。
企业文化评估，应当重点关注高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。
通过企业文化建设的效果评估不断来优化内部文化建设的方法，改善内部组织氛围。
企业文化的内部诊断可以从以下几个方面去实施。
1) 根据公司文化管理的要求，建立文化督导标准，对于员工的仪容仪表、行为表现、办公环境、VI系统标准、文化标准动作等进行督察或者抽查；
2) 不定期做各级员工调查，反应出来的问题做内部管理改进，关注两个大的方面，“是否知道“，”是否相信“；
3) 企业文化的核心价值观是否有对应的运行机制，既公司提倡什么和反对什么，员工做到的标准以及奖惩原则是否对等；
4) 检查企业文化的宣传与培训是否到位，随机抽查人员对于企业文化的理解和核心理念的记忆，我曾在一个公司的内部培训上随机抽查在座的人员，结果非常令人尴尬，这也能反应出企业文化的建设有效性；
公司成功初期靠资源驱动，中期靠管理驱动，成熟壮大期就是靠文化与战略驱动了，这也应对了我们上面说的三个层面。企业的长期发展与生存靠的是规模红利和创新红利，而组织能力建设贯穿始终，在这个过程中，我们人力资源要进可攻，退可守，做公司组织管理优化的发动机。
对于发展中的企业的人力资源变革建议
人力资源的变革不同于业务变革，不会立刻显示在直接的经营结果上，但是人力变革会为公司发展提供一个强大的发动机，是组织稳定发展的重要保障，但是人力模块非常多也较为专业，对于一般的发展中公司应该选择从哪些方面入手呢，我结合我的管理辅导经验，给大家如下的参考意见。
一、区别任职资格建设与绩效管理
任职资格体系建设的一个核心目的是为了打通员工的专业发展通道，让员工能力评价有据可依，并且把这种评价和员工发展与薪酬调整进行关联，达到以岗定级，以级定薪的目的。任职资格体系建设是一个公司职业化管理走向成熟的一个必然要求，任职资格是某职位任职者必须具备的知识、经验、被证明了能力、素质，是牵引员工和管理者自我学习、自我进步和不断改进、不断积累经验的指南针，是构筑公司学习型组织的关键，这个会和岗位价值评估有直接的关系，也是公司薪酬体系的重要基础，是发展中企业优先要考虑的人力资源变革专项。
任职资格又和绩效管理有所不同，任职资格关注着的是员工长期能力建设，在任职资格的岗位专业标准中可以包含部分绩效输出的结果，但是任职资格的标准除了岗位贡献之外，还有岗位操作效率的评估以及专业的回馈的要求，这是要把具体的岗位工作过程中的技能掌握通过关键行为能够表现出来，既可以评价与衡量，同样一个事情，一般的人员需要处理2个小时，专家估计10分钟就可以搞定，这就是能力上在具体行为上的一个差异，这个事情不能完全用KPI来衡量，所以这个也是任职资格与绩效管理比较大的区别。
绩效管理又是一个公司需要不断优化迭代的人力专业模块，绩效管理前面连接着战略与目标管理，后面承接着激励的应用，这个模块很容易看出一个公司的管理的综合水平，也是公司在人力资源板块需要重点去做迭代优化的。
二、招聘体系的不断升级
招聘体系化的建设只有开始没有结束。招聘流程优化，招聘渠道的不断扩充，从社招、校招、内部推荐、猎头管理、社交性招聘等各个维度来进行渠道的整合与优化，结合前面讲的任职资格标准，不断刷新目标人群的特征以及锁定目标人群的获取渠道，从人工信息获取和判断，慢慢走向信息化和集成化的管理模式，让流程和IT工具来替代手工的事务性的工作内容，把与人的沟通和交流作为招聘的重点工作。
三、联动绩效管理，升级激励体系：要把干得好、干得一般和干得差的区分出来，适当拉开干得好与干得一般的收入差距，敢于淘汰干得差的。
这是一场对于管理者能力倒逼的一个过程，基于绩效考核，基于奖金包的设定，通过合理的机制让内部分配公平和公正。公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。给谁发激励，为什么发激励，怎么发激励，这三大问题要反复琢磨和验证。
四、刷新管理者的标准：公司需要什么样的干部
人力资源变革一定要清晰在公司的不同阶段，企业到底需要什么样的管理者。因为任何时候，管理者都是非常重要的存在，发展中的企业要注意一开始就要建立干部选拔的标准和要求，结合任职资格标准，让所有人员可以有选择性的去做自己适合的事情。干部管理体系的建设也可以成为发展中公司非常重要的变革课题。
人力变革的目的是为了提升组织效率，让企业不要背上过重的负担，比如通过人力编制的管理实现规模与利润的平衡。“人海战术”早已不合时宜，业务在没有新的策略的时候往往会在这个上面犯错误，因此在队伍的规模上，不能头脑发热，要根据业务特点，设定合理的总量投入产出和人员规模，抓住机会，控制风险，逐步发展。人员队伍要合理分层，我们要果断投入关键业务、关键环节和岗位。
以上都是人力变革作为组织发动机方面的价值和作用，万丈高楼从地起，发展中的公司尤其是要重视以上人力的基础能力建设和优化。
