第一、时间管理

时间对每个人都是公平的，很多时候当管理者在报怨时间不够，人不够的时候，其实是没有把事情合理分类，没有把大部分时间用在关键事项，最终任务无法完成造成。

工具１四象限分类法：

如果一个管理者把时间都用来救火上，也就是第一象限，那他就会有救不完的火，减少救火的最好办法就是多做第二象限的事，尽量不要去做第四象限的事情，有些管理人员看看手机，上上网，例行一下公事一天就混过去了。

管理者要重点关注第二象限

工具２二八定律：

很多管理者每天都很忙，但最终没有结果，绩效不高，很大的原因是把大部分的时间用在琐事上，看上去事必亲躬，实则是没有管理好时间和事情。

有限的时间要用在重要的事情上

工具３ ABC控制法使用时间：

最重要的事情在工作计划中可能只占到10％-20％，但需要花费的时间可能是50％-80％，根据事情的重要程度去使用时间。

这也是为什么我们每次在做工作计划的时候要对计划进行权重排序。

第二、目标管理

衡量一个岗位的价值就是看他在有限时间内产出了多少结果，这些结果对企业的价值有多大；管理者就是要在有限的时间内高效地完成企业制订的目标，要想高效的完成目标，给大家介绍以下３个工具。

工具４ SMART：

我们要学会用SMART法制订目标，很多时候目标没有达成是因为目标设定本身就不科学，下面这张图说明了制订目标的五个维度。

工具５目标多叉树：其实这个多叉树个人感觉不如我们现在的思维导图方便，

但多叉树和思维导图的原理是一样的，如果做过思维导图的管理者这个工具可以跳过。

多叉树就长这样，是不是跟思维导图很象

工具６ 6W3H：6W3H是5Ｗ2Ｈ的延伸，5Ｗ2Ｈ法是二战中美国陆军兵器维修部首创，它简单、方便、易于理解、实用、富有启发意义，广泛应用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

我们能把每一个目标都细化成这样吗

第三、计划管理

《礼记．中庸》中说“凡事预则立，不预则废”，意思是做任何事情，事前有准备就可以成功，没有准备就会失败，这里的准备就是计划；

三个工具介绍给大家

工具7 PDCA: PDCA循环是美国质量管理专家"沃特·阿曼德·休哈特"首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即 Plan(计划), Do(执行), Check(检查)和 Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

通过下面１２张图介绍给大家。

工具８标准化管理：这里的标准化管理可以理解为常规性的业务流程化，这样可以提高整体工作效率，标准化管理可分为五个步骤。

步骤１、设定标准：这里的标准有技术标准和管理标准，技术标准是根据不同时期的科　学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、行业标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。

标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定着标准化在企业中的地位和存在价值。

步骤２、教育培训：对于各类标准要制订相应的工作流程、制度、操作规程；所有的流程、制订、操作规程都要培训，培训的目的是要求所有涉及到该流程、制度、操作规程的岗位达成共识，只有达成共识才能实施标准化。

步骤３、实施管理：在达成共识的基础上具体执行标准化管理。

步骤４、例外处理：一个流程、制度、操作规程无法解决所有的事情，例外处理就是特事特办，能标准化的都标准化。

步骤５、定期评估：流程、制度、操作规程需要定期评估，评估的内容包括执行情况、合理性、有无更好的解决方案，一般企业三个月做一次评估，有些企业六个月，成熟的企业１年做一次。

工具9　有效计划法：凡事都要有统一和决断, 依据是计划。

6个类别: 日计划, 周计划, 月计划, 季度计划, 年度计划, 专项计划。