2013/07 作者：ihunter 0 次 0
作者：陈岳林
眼下，私有公司再度吃香。没有发表季度财报的压力，没有股价涨跌的困扰，没有你要向谁汇报关于企业的哪些情况的焦虑。咳，除了企业主之外其他人都不必知道。马克·扎克伯格现在可能希望Facebook仍然是一家私有公司。
私营公司的增长情况也更好一些。福布斯基于2011年数据编制的2012年美国最大非上市公司排行榜显示，私营公司营收增长了12%，相当于标普500指数成分股公司的两倍。最近的数据来自毕马威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)开展的一项新调查，该调查发现，58%的私营公司未来一年的营收可增长6%或更多。接受调查的473名高管中有10%表示他们相信他们的销售额将增长20%以上。而标普500指数成分股公司的利润则预计持平或略有增长。
福布斯也是一家私有公司，业绩表现优于大多数上市同行，虽然他们在谈到实现营收目标时仍然不事声张以免招来坏运气。福布斯自从1917年创立以来，一直追踪非上市公司的动态。关心私营公司的健康状况，因为这么做理所应当，也因为多多少少他们需要如此——私营公司在美国全部公司中占99%的比例。
是什么使私营公司的表现如此出色?在我和同事路易莎·克罗尔(Luisa Kroll)及凯利·多兰(Kerry Dolan)进行的一项非学术性分析中，我们找出了最大的私营公司以及一些规模较小但非常成功的私营公司的六大特点。我希望你们能在自己的公司中运用其中一项或多项经验，不论你的公司是何规模。
他们均有强烈的使命感
伟大的公司知道它们要做什么，它们的信念是什么。一项又一项研究表明，当雇主能够满足处于马斯洛需求金字塔上半部分的个人需求时，员工会更开心、工作效率会更高，甚至可以接受较低的工资。关注使命还能帮助建立更为持久的客户关系——尤其在公司得不到上市公司常能获得的媒体报道和关注的时候。
艺术和手工艺品零售商好必来(Hobby Lobby)在我们2012年的美国最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事长是亿万富豪大卫·格林(David Green)。这位牧师的儿子不得不重读了7年级，从未上过大学，在店里做过小工。他最终创立了一家售卖艺术和手工艺品(比如相框)的商店，并将其发展成为庞大的零售连锁企业兼传教组织，这家企业开展了全球最大规模的教会糕饼义卖活动。好必来是耶稣基督的企业战士。它将一半的税前利润投入到一系列福音事工中。商店在周日歇业，放弃创收的机会以便让员工有时间做礼拜。公司员工中还有四名教士。你个人可能会反对将基督教的宗教使命当作公司使命，但格林的虔诚对好必来的成功大有助益，为公司赋予了鲜明的特性并保持了客户及员工的忠诚度。很少有公司和首席执行官会在现实中将宗教与工作结合在一起，但那些有此意愿的人是不可能带领一家上市公司这么做的。与格林同属一个阵营的还有福来鸡(Chick-fil-A)创始人特鲁特•凯西(truett Cathy)和Forever 21的两位掌门人张东文(Do Won Chang)张金淑(Jin Sook)夫妇。这两位“重生的基督徒”在办公室中放着《圣经》，并在每个购物袋的底部都印上John 3:16(约翰福音第3章第16节——译注)。
世界上存在各种不同的信仰。对于总部位于加州文图拉、价值6亿美元的服饰品牌Patagonia而言，其使命就是环保，从1970年代初起，公司就一直致力于环境保护。创始人伊冯·乔伊纳德(Yvon Chouinard)制出了首批可重复使用的岩钉(登山者使用的铁钉)，其对岩石造成的伤害比永久岩钉要小。但随着时间流逝，岩钉会破坏岩体，因此他们退出了登山设备制造业务。Patagonia 使用高品质、环保、可回收的织物，身体力行地在业务中贯彻环保理念。自1990年代中期以来，他们就在使用有机材料。公司将10%的利润投入到环保活动中，现在是全球最大的互益性企业(B-Corps)之一，拥有这一称号的企业承诺会在其做出的所有业务决策中留心环保和社区的需要。
使命驱策还适用于企业战略。芬兰移动游戏公司Supercell打破了游戏开发中的大部分惯例，这使其营收迅速飙升至超过8亿美元。以下一段话来自卡斯顿·施特劳斯(Karsten Strauss)最近对该公司所做的介绍：
“大多数游戏工作室都有一位独裁的监制，其对设计师和程序员的工作进行核准。Supercell的开发人员五或七人一组，每个小组都有自主权，可以提出自己的游戏创意。他们把创意交给首席执行官埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)审查(他不记得自己曾经否决过某项提议)，然后开发成游戏。如果团队喜欢这款游戏，其余员工就会开始试玩。如果大家都喜欢，这款游戏就会被放到加拿大的iTunes应用商店中接受测试。如果在那里大受欢迎，游戏就会被视为可在全球发布。迄今，这种分阶段的方式共毙掉了四款游戏，他们会为每个夭折的项目进行庆祝。员工们打开香槟为他们的失败干杯。“我们真正想要庆祝的也许不是失败本身，而是从失败中学到的经验和教训。”潘纳宁说(他说过他想作世界上最没有权威的首席执行官)。
他们确保员工幸福快乐
SAS Institute的首席执行官及联合创始人吉姆·古德纳特(Jim Goodnight)曾说：“如果你将员工当作能为公司做出重要贡献的人加以对待，他们就会为公司做出重要贡献。”SAS，这家位于北卡罗来纳州三角研究园(Research triangle)的分析软件巨头于2012年第37次打破其年收入纪录(上升4.2%)。原因?古德纳特及SAS联合创始人约翰·萨尔(John Sall)很早之前就想到了。他们关心员工，但并不是以授予期权的方式。他们多年前就完全抛弃了上市的计划，对一家与IBM和甲骨文竞争的科技公司而言，这很不寻常。相反，他们慷慨给予员工优厚的福利待遇：公司设有医疗中心，这里有精神科医师、营养师和理疗师;幼儿园和托儿所(日托);陪产假、夏令营、汽车美容店、美甲沙龙、球拍穿线、干洗店、游泳池。它提供教授台球、高尔夫、极限飞盘、网球和躲避球的课程。这些项目带来的额外成本由招聘流程节省下来的资金补偿：SAS的员工流动率在行业中处于最低水平，只有3.3%，而行业的正常水平是22%。最优秀的私有(和上市)公司没有人员流失的难题。
位于美国南部的超市连锁企业大众超级市场公司(Publix)是美国第7大私有公司，它的兴旺发展在很大程度上要归因于公司将157,500名员工转为企业的所有人。大众超级市场公司是美国最大的员工所有公司，共有101,000位股东。让员工成为利益相关者激励着他们始终提供最优秀的客户体验。这反过来帮助这家连锁企业实现了比美国任何上市超市都要高的利润率。
一些员工担心会在家族经营的企业中遇到晋升机会有限的问题。企业所有人必须煞费苦心地向员工保证他们仍然拥有远大未来，并想出睿智的办法给予他们所期待的升职通道和职责。M&M和士力架(Snickers)的生产商玛氏公司(Mars, Inc.)把不同部门间员工的调动视作头等大事。因此你可能开始从事的是Uncle Ben’s的质量控制工作，但之后在彩虹糖(Skittles)进行市场营销，然后来到伟嘉猫粮(Whiskas)集团。玛氏公司的员工常常将自己称为玛尔斯人(火星人的音译，与玛氏公司英文名称谐音——译注)，他们还能享受到指导人计划带来的益处，由老一辈员工向年轻员工提供指导和建议，反方向的授业也在进行：年长的员工会找年轻员工担任他们的社交媒体指导人。
Steelcase首席执行官吉姆·哈克特(Jim Hackett)自1994年起就担任这家办公家具制造商的首席执行官(其于1998年上市)，最近他告诉我，这家公司的三个创始家族始终平待对待员工，从来不把家族放在第一位。他们创造的这种平等主义文化至今仍然留存，确保了家族之外的人士不会感到自己机会有限。
他们迅速反应并做出调整
最大的私营公司中，很多都历史悠久：排名前220位的公司中有42家是一个多世纪前创立的。但传统并不意味着陈旧。贺曼公司(Hallmark)创建于一个多世纪前，始终处于行业发展的前沿。1932年，它与迪士尼签署了一份许可协议，两家公司都是首次做此尝试。它在1990年代早期开始推出一个西班牙语贺卡系列，早于西班牙语推广活动真正开展之前。它非常精明地朝有线电视领域进军，很早就通过电子贺卡拥抱互联网时代的到来，并推出了最早一批带声音芯片的贺卡。最近推出的新产品包括视频贺卡和很多新式的可录音故事书。
盖蒂图片社(Getty Images)是全球最大的艺术和全景图片库授权机构，它再找不出比动荡的2008年中期更困难的私有化时期了。“很快我们就很清楚地知道我们的预测根本没办法实现。”首席执行官乔纳森·克莱恩(Jonathan Klein)告诉我。“我们迅速行动，调整了我们的成本，对员工进行投入，并以最低价格收购了当时我们的第二大竞争对手。”这些措施都是一家私有公司才有可能完成的，私有公司没有发布季报、提供盈利预测、应对起起伏伏的股价和外部压力这些问题。
他们着眼于长期发展
私营可给予公司投资高风险、高回报项目的自由，这些项目可能要很多年后才能收回成本。厨卫产品制造商科勒(Kohler)进入中国的时间比其竞争对手早很多年，它独立完成了这一过程，并未借助能快速见效的合资企业形式。
印象笔记(Evernote)首席执行官兼联合创始人菲尔·利宾(Phil libin)很爱说：“我们是家百年公司。”印象笔记销售在线笔记软件和知识管理工具，它向用户承诺，他们的笔记可以永久访问。这就要求改变硅谷初创公司通常的运作原则。利宾筹集了2.51亿美元的风险资本，这是令人震惊的一大笔钱，远远超出了它眼下的需求。这有两个原因。一个是给人一种能保留100年的感觉，但主要原因是清走有可能会要求进行IPO的早期投资者。“我希望让退出机制和IPO脱钩。”利宾说。在毕马威和福布斯研究最近对私营公司领导开展的调查中，私有化的首要原因是“让主要投资者满意”。如果这是你认为的最佳的IPO理由，则这说明你想的完全不对。
从长期发展上来说，没有哪家公司的表现比农业综合企业嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美国最大的私营公司，营收与福特汽车相同(1,340亿美元)，在66个国家开展运营。在2011年发表于福布斯杂志上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事长保罗·康威(Paul Conway)对该公司的理念进行了很好的总结：
“至于我们的企业战略如何运作，”康威说，“我们不会说：‘我们认为世界会变成这样，让我们针对这样的世界定义我们的战略吧。’我们会说：‘我们不知道世界会变成什么样。我们需要几乎不用管世界会变成什么样而能成功的一个或一组战略。’”
美国内战结束后，嘉吉起初在爱荷华州考诺维尔从事粮食交易，之后进入铁路和驳船运输、海运、保险和几乎所有大宗商品的交易领域。它运作着自己的对冲基金、销售由植物制成的油品和润滑油，并推出了不含卡路里的甜味剂truvia，现在该产品是美国销量第二大的食糖替代品。《财富》上的一篇文章讲述了嘉吉如何花11年时间在越南发展可可豆业务的精彩故事。在美国前总统克林顿于1995年与河内实现贸易正常化时，这个国家的可可豆产量为零。但嘉吉义无反顾地进入这一空白地带，它深知自己不能冒险继续依赖战火频燃的科特迪瓦，将其作为自己主要的可可豆产地。
今天，嘉吉是越南最大的家畜饲料生产商，在该国转向自由市场经济的改革过程中是一个强有力的推动者。2004年，它与玛氏公司、越南以及荷兰政府建立了公私合营合作关系，开始出口可可豆。首次收获之前的两年，在市场上有任何可可豆可供购买之前，嘉吉就在通往乡村地区的主要公路上开设了两个可可豆收购站，向种植者推介从更为传统的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果转向可可豆的理念。它为农户发送国际市场每日可可豆报价以及嘉吉本地收购价，并让种植者在收获后作物发酵和干燥时能够锁定其价格。嘉吉还建起了一个包括100多个示范农场的网络。2011年2月，该公司接收了首批越南产可可豆，越南农民生产的可可豆超过2,500公吨，其中70%将供应给嘉吉。
他们制订了家族计划
美国最大的非上市公司中，近半数由创始人或其亲属所有。最好的私营公司已经学会了如何处理家族内部的纷争。总部位于明尼阿波利斯郊外的卡尔森酒店集团(Carlson Cos.)的玛丽莲·卡尔森·尼尔森(Marilyn Carlson Nelson)执掌其家族企业长达10年，其中包括1,000家酒店(丽笙酒店，Radisson)和900家星期五餐厅(TGI Fridays)。虽然在她职业生涯早期，她爸爸认为她跟她四个孩子相处的时间太少而开掉了她，她依然坚持出任公司的掌门人。她的儿子柯特因未能担任首席执行官而将她和公司告上法庭。
知名的领带和学院风服装制造商Vineyard Vines由谢普·默里和伊恩·默里(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他们最近告诉我们，有一段日子里他俩甚至不跟对方说话，尽管他们共用一间办公室，公司的首席执行官是他们的大学老友，有时不得不从中扮演调解人的角色。设立家族委员会或其他互相认可的监督机构将有助于保障公司的长远发展。在某些情况下，这意味着花钱将亲戚请出局。嘉吉创始人的一名后代几十年前就这样做了，他给了72位想要现金的亲戚一笔钱，请他们离开了公司，并将他们持有的股份分给了员工。现在只有6名家族成员持有较高比例的股份。
芝加哥普里茨克(Pritzker，这家公司素以其判断力和低调作风而自豪)家族的情况是，太多的权力集中于家族内部太少的几个人手里，引发相互之间的不信任和丑陋的夺产诉讼战。管理这家企业的几位年轻一辈亿万富豪家族成员被告上法庭，原因是他们以折扣价交易其所持有的股份。原告称，被告“并不认为自己的工作是妥善管理其他人的资金。他们的自我权利意识要比他们的受托责任感更为强烈。”
他们并不是孤岛
私营并不意味着单打独斗。最好的私营公司招募真正的外部人士加入其团队，并对他们委以高管的重任。他们聘用外部咨询公司和顾问。他们在本地和全球社会中积极发挥作用，在扶轮社(Rotary Club)和达沃斯论坛上均有他们的身影。不要误以为私营公司就不会积极参与社会活动。私营公司也会开展慈善活动和志愿者计划。智能手机保护壳制造商OtterBox的创始人告诉我们：“[聘用外部顾问]可让我们专注于公司的其他方面，这些方面非常重要，比如公司文化，但股东们不会将之与公司利润立刻挂钩。OtterBox的公司文化对我们交付出色产品和顶尖服务的能力至关重要。我们通过鼓励志愿者活动、分享利润和提供世界一流设施来强化公司文化。”
