2022/06 作者：ihunter 0 次 0
编辑导语：在企业管理中，如何给团队分钱是一个很重要的问题。本篇文章中作者由案例引入，详细的讲述了案例中老师提供的分钱思路和方法，希望对你有所帮助。
华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？
很多人说是因为任正非分钱分得好。的确没错，任总曾说：企业管理最难的工作是如何分钱。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。一语击中企业管理的核心问题。
既然分钱如此重要，我们又该如何把钱分好呢？特别针对研发团队来说，有没有合理的分钱的方法呢？
我曾写过一篇文章：《研发团队没有战斗力，问题出在哪？》， 也曾探讨过研发团队的激励问题。
本周正好有机会听了红杉资本组织的“关于如何分钱”的主题分享，卞志汉老师讲的内容非常精彩，直击痛点，直捣黄龙，其提供的思路和方法值得任何一个老板甚至管理者学习，现整理成文分享给大家。
先从卞志汉老师分享的一个案例带入，通过这个案例我们带着问题和疑问，以及本着寻求解决方案的目的来阅读本文的内容。
一、分钱的意识
老话说的好，“财聚人散，财散人聚”，不舍得分钱，太在乎个人得失，你就会失去别人的支持，最终的结果是你也很难赚到大钱。这些道理几乎所有人都懂，但真正能够做到却不容易。
当我们困扰如何分钱的时候，其实已经很好了，因为我们已经具备分钱的意识了。
在我们的周围，我们也经常发现有很多分钱意识薄弱的领导和老板，因为缺少分钱意识，没有激励办法，甚至连销售奖金政策都没有；即使有激励办法，但往往结果是反激励的，扣得总是比奖的多。
不能体面的分钱，那么就会导致优秀的人才离开，或者暗地里偷钱。
所以分钱不能只是嘴上说说，而是真正具有分钱的意识和动力，有一种利他精神。只有具备这些，我们讨论如何分钱才有意义。
二、分钱的痛点
所谓“不患寡而患不均”，其实就说明分钱不容易。
分钱本来是一件好事，但是这个钱如何分呢？过程中会不会因为分配不合理而出现各种各样的问题呢？
的确，企业说分钱容易，但真实施起来，的确存在很多的痛点：
如何按照价值贡献来确定员工的薪酬水平？
如何用分钱机制让高管一条心使劲干？
企业究竟应该拿出多少钱来分才科学？
如何分钱才能实现激励效果的最大化？
企业效益下滑甚至亏损，员工工资和奖金怎么调整？
除了发钱，还有哪些好招激励员工？
企业发展的不同阶段（创业阶段、成长阶段、成熟阶段）应该如何分钱？
如何让员工像老板一样工作？
类似于这样的痛点和问题还有很多，就不一一列举了。
钱不分不行，不分就没有积极性，没有战斗力，但是分不好也不行，分钱方法如果不科学，钱越分越不满意，比如：
参考：刘润《华为分钱法：关于分钱，你可能不知道的10个误区》
三、分钱的方法
我们只有理解了分钱的底层逻辑，提升了认知，才能够真正活学活用，用一些新的、科学的方法来指导我们去分钱。否则，大家套用所学的工具和方法时，很可能会出错。
科学分钱的基本方法就是三句话：
第一，以客户为中心的价值创造。
第二，以结果为导向的价值评价。
第三，以奋斗者为本的价值分配。
具体可以分为6个方法：
薪酬总额管理，传递市场压力，激发内部活力
即时激励，塑造员工行为激励系统
短期激励（工资/补贴），解决员工基本报酬问题
中期激励（奖金），解决奖勤罚懒的问题
专项激励（奖金），解决战略/任务贡献的问题
长期激励（合伙机制），解决为谁打工的问题
从人性的原点出发，从经营的原理着手，从底层的逻辑展开，廓清了分钱的基本原则，归纳了分钱的基本方法，希望用科学的精神、理性的思考、逻辑的力量、实操的算法，帮助中国的企业坚定中国的企业舍得分钱的信念，让中国企业掌握善于分钱的方法。
四、产品研发团队如何分钱？
打仗的团队容易评价，进度/性能/质量/成本等很清楚，但对中长期的技术研究、能力建设的绩效评价是个难题，这是因为研发体系和销售、售后、生产等体系相比，有着非常明显的不同：
正是研发团队的独特性，所以如何激励产品研发团队是我们不得不面对的问题（以最开始的案例为例）：
1. 案例启示一
问题：研发人员缺乏定薪调薪规则，导致会哭的孩子有奶吃
解法：通过设置可续的专业等级薪酬机制，让定薪调薪有规则
对于很多大厂来说，都有明确的职级标准，比如阿里的P级，百度的T级，以下是简单的定薪定级的例子：
研发团队所涉及的岗位众多，会按照不同的岗位进行细化，并给出更加具体的标准（限于篇幅，评定标准省略），而且每个岗位通道的长度和宽度也有差别。
在笔者参与的研发人员的职级设计的过程中，公司在原有的管理职级的基础上另设了专业通道，目的是希望研发人员可以在管理和专业两条线上都可以选择发展，没必要都去争着做领导。
而且也希望专业职级的同事的薪资不一定低于相应管理职级，打破了领导比员工工资高，要想发展必须争破头去当领导的现象。
通过设置可续的专业等级薪酬机制，让定薪调薪有规则，可以有效降低主观评价带来的问题，但是只要有主观评价就必然少不了公平公正的问题。
曾经一位同事被领导不透明的提了很高的职级，当其他人知道后，立马就感受到那种冲击，惊讶万分，不知所以，到愤愤不平，当这种氛围蔓延的时候，就是因为一个人导致很多人的积极性受挫。
如何能够让整个职级的评价更加的公平公正呢，有以下几点供参考：
自荐和他荐并存。除了领导以团队名义推荐以外，增加自我推荐的通道，破除领导保护主义带来的不公平。
定量和定性并举。研发的工作有时候很难像销售一样去定量评价，定性的内容会更多。但是一定要设置定量的内容，增加升级的门槛，也防止很多人钻空子。
个评和群评并重。首先直属领导对员工有直接评价权，但评价不等于签字同意，建议引入类似于技术委员会的组织，通过多人评价，保证评价的公正性。在这个过程中，也会间接的评价直属领导的评价是否公允，让走后门的路不在那么轻松。
2. 案例启示二
问题：新品上市和老品迭代速度慢，导致机会措施，满意度差
解法：设置项目里程碑专项激励，牵引产品快速上市
不论研发多高效，在老板和市场眼里都是太慢了，最好明天就上线。为了追求速度，可能导致质量太差了，最后这个锅还得甩到研发来。
既要赶进度，又要保质量，还得控成本，如果还没有奶吃，研发宝宝苦啊。
对于很多项目外包型的公司来说，一般都设有项目奖，项目奖根据项目金额作为基础确定，这是因为外包项目的收益是明确的，而且周期较短，激励的目的是用更少的资源交付，本质上也是通过增加人员成本的方式控制整体成本。
但是对于产品研发型的项目，它的收益很难在完成的时候估算，有时候产品上市后失败的可能性都比较大，该如何激励呢？
我们很多时候倾向研发可以从销售业绩里来分钱，但是这个存在一个问题就是政策和目的不一致。
从销售业绩里分钱是为了把产品做好，但任何产品都无法保证能否成功，成功的产品好说，产品失败了呢？战略性流量产品呢？
而这里的目的是为了让产品研发加速，快速上市，从销售业绩分钱的激励过于延迟，无法有效的实现即时激励的目的，效果会大打折扣。该如何做呢？
（1）设置研发项目过程奖金
按照不同的项目类别分配奖金，项目类别可以通过重要性、紧急度等来划分级别。
（2）项目关键里程碑兑现奖金
延迟满足是要求自己的，激励别人一定要尽早，这样才有持续的动力，否则拖得太长对激励就无感了，还担心你能不能兑现。所以我们设置关键里程碑，在每个节点兑现一定比例的奖金。
（3）项目奖金按照贡献分配
最后项目奖金按照项目人员的贡献度来进行发放，比如产品需求阶段，产品经理的贡献度最大，而技术研发相对较小，那么产品经理拿大头，技术拿小头，甚至不拿。过程中尽量做到公平公允即可。
3. 案例启示三
问题：新老员工薪酬倒挂现象严重，导致分配不公士气低落
解法：设置结构化薪酬与转化机制，让人才进得来跑起来
薪酬倒挂的现象在快速发展的科技行业是普遍现象，这也导致了科技行业人员离职率高，流动性大的现象。
薪资倒挂本质的原因就是内部薪酬僵化的调整体系赶不上市场行情的变化，与其在公司苦熬三五年，不如离职跳槽一下提升的水平高。
前年，在我们当地因为工业互联网的概念让一家五百强集团旗下的某个企业疯狂的招人，整的行业的薪资水平一下子提升了好几千，其他企业也不得不花更高的价格在市场上招人，薪资倒挂特别的严重，很多企业甚至出现了，离职员工回来再就业，薪资一下子比老员工高很多的现象。
如何解决薪资倒挂问题的确是一个难题！以公司老员工的标准去市场招聘，人才进不来；以高于现有薪资水平的行业标准招聘，老员工不平衡，团队不稳定；提升老员工薪资水平以符合市场行情，又不现实。真难啊！
这里引入“离职或技术补贴”的机制，岗位薪酬依然和内部保持一致，打消老员工不平衡心态，通过“离职或技术补贴”匹配当前市场行业水平。具体措施如下：
招聘时高起薪(目标年薪)，否则人才进不来
目标年薪进行拆解:岗位薪酬+离职或技术补贴
补贴设定有效期限(研发、特殊人才6-18个月)
到期转换成工资+奖金+动态股权激励+福利
老员工薪酬结构化和定期调薪机制
物质激励就像汽油，精神激励就像机油。对于研发人员的激励，不仅仅要使用物质激励，也要注重精神层面的激励，让员工有价值感和成就感。
当然也不能滥用激励，当激励变成福利，组织就会缺乏活力！
4. 案例启示四
问题：研发团队缺乏市场意识，导致闭门造车专业自嗨
解法：设置产品业绩结果分享激励，牵引新产品上市即上量
在“启示二”我们谈了研发过程的激励，过程很重要，但结果更重要。
产品研发的目的是为了推出符合市场需要的产品，而不仅仅是完成指定任务。所以基于产品成果的激励才是研发团队真正有效的激励措施。
这种激励措施我在之前的文章《研发团队没有战斗力，问题出在哪？》详细的介绍过，这里就不赘述了。
5. 案例启示五
问题：研发人员的绩效结果难评价，导致出工不出活的现象
解法：设置研发团队回溯追认激励，牵引长期主义技术创新
和销售岗位的即时结果不同，研发活动中存在着大量的产品创新和技术探索，这些活动很难在短期内见到效果。
比如，曾经有个同事喜欢把常用的一些编码操作主动的提取成工具包，这些工作占用了他很多额外的时间，而这个行为很难在当期的开发成果里体现出来，甚至为了做一些好的工具，有时候自己本身的进度还会放缓。
但是随着时间的推移，他所开发的工具包在团队内被越来越多的调用，简化了同事的开发，提升了效率。
其实在研发活动中，有太多这样的延迟生效的事情，如果我们不能对活动效果有长期的追踪和回馈机制的话，很多人估计都不会长远考虑，变成短视和功利主义者，所以设置回溯追认激励是非常必要的。
6. 案例启示六
问题：基础技术团队只仰望星空，不能支撑产品开发团队
解法：设置基础技术团队的奖金联动机制，牵引关注商业成功
产品研发的过程中，越往底层技术层走，公共组件的部分（CBB）越多。
所以对于一定规模的研发团队，一般会设置基础技术团队类似的Team，比如在IPD研发体系中，存在PDT（产品开发团队）和TDT（技术开发团队），其中TDT就类似于基础技术团队；另外在前中后台的组织体系里，前台是产品，而中后台则更偏支持，也类似于本文提到的基础技术团队。
这样的团队他们可能不能直接产生面向市场的产品，绩效很难通过市场推广获得反馈，但这并不意味这他们不重要，不需要激励。
这样的团队该如何激励呢？
如上图所示，技术团队成员可以享受产品开发团队的平均奖金，特别需要注意画红线的乘以满意度评价系数，否则你支持的不好，还要拿和产品开发团队一样的奖金，他们怎么会满意呢？
7. 要点总结
研发团队的激励的确是很难，但研发团队的激励有非常的重要，研发的成果是产品，而产品是企业的生命线，激励研发团队其实就是在为企业的发动机加油。
所以对于任何企业都要重视并付诸实践，如果你没有思路，可以参考本文的一些思路：
专业等级宽带薪酬
薪酬结构化的设置
项目过程专项激励
业绩结果分享激励
回溯追认专项激励
前后联动奖金激励
五、总结
柳传志和马云在谈到老板最重要的三件事：搭班子（价值观驱动）、定战略（定位驱动）、带团队（利益驱动），分钱是一把手工程，分钱分不好，员工就会跑，企业容易倒。
对于企业领导人来说，要有分钱的意识，找到分钱的方法，那您的企业就成功了一半了。另外一半是什么呢？我想可能是顺应趋势，找准方向吧。
