2018/10 作者：ihunter 0 次 0
“这不是给资本看的，这是对自己和项目的千刀万剐”
这是我的口头禅，如果用户逻辑或者产品逻辑，我们可以掉以轻心，掺杂一些未经验证的重要假设，那么在资本面前，你必须脱光光被它看，容不得半点差错。也正因此，商业计划书本质上是经过验证的一套严格的审视团队和产品的方法论。即便不需要融资，也可以拿来参考。
第一页、你是为这份事业而生的
有人说开篇必须打“情怀”牌，形式上倒没什么问题，如果为了情怀而情怀，那就太牵强了，而且很容易看出来。实际上，“情怀牌”解决的是初心或者“使命”“基因”问题，也即你配不配拥有这个情怀。
社会上比我们自己聪明的人太多了，觊觎这个市场的人也不在少数，仅凭情怀远远不够，但如果你这辈子的使命或者你过往经历中所有的一切几乎都为了这个产品而生，那你或许是相对合适的那个人。雷军的前40年就是为“小米”而生的，柳传志的前40年是为联想而生的，李想可能是为“电动车”而生，而罗振宇的传媒出身、制片人、策划人经历，就是为了罗辑思维和得到而生的。
开篇第一页可以打“情怀”，首先要证明，你就是为了这份事业，这个目标群体，这个产品而生，体现出“虽九死其尤未悔”的决心和气魄。那就可以打，牵强附会的还不如省掉。
第二页、你的目标客户是谁？
人这辈子，纵览一生，只能尽全部的生命服务好这个世界你最擅长服务的一小撮人，我们毕竟都是普通人，成不了政治家、宗教家、军事家，在最自由的互联网经济时代，每个人都有属于自己的那片小森林，你的这片小森林是哪类人？他们有哪些特征（一般我习惯用“用户属性树”把目标客户画像具象化出来）？你对他们的了解有多少？
对目标客户的定位越精准，可替代产品和竞争对手就越少，你能脱颖而出的概率也就越高。
第三页、你的目标客户亟待解决的痛点是什么？
创业过程中，最难的就是找到用户真正的核心的痛点，一般很多公司都会经历很多挫折花很长时间才能摸到这个脉，在摸到脉之前的所有努力都是值得的，但你给资本看的，必须是经过大量数据验证的痛点，必须不需要太多思考就能让人信服的痛点。一般不经历十几轮的痛点访谈痛点挖掘，很难契合，当然遇到一个投资人不容易，那就必须寻求一个最优解，把你们自己信服的一个痛点用具象化的方式呈现出来，颗粒度越高越好。
第四页、你的解决方案是什么？
每一个解决方案都在否定其他的解决方案，也即，你所提出的解决方案肯定是多次否定了你们自己之后，所能提出的最牛逼最合适的解决方案，“止于至善”的解决方案，当然，简洁有力最好，因为简洁意味着你对这个解决方案思考的足够深刻、透彻、精准。而复杂的解决方案，就映射出你对关键环节或关键策略或关键指标等思考得不清晰。
第五页、可替代方案有哪些？
对可替代方案的判断和视角，折射出创业团队的视野、格局和眼光，很多人把一些国内知名的app作为竞争对手，而对同一细分领域其它区域的解决方案视而不见，这就是视野粗浅，格局狭隘的表现，对可替代方案或产品的选择视角是一个创始团队是否透彻了解这个行业、是否清晰用户痛点的试金石。所以，最好通过各种手段找到相似的竞争对手，有可能，站在他们的肩上，你才能跳跃到某个蓝海。
第六页、差异化优势（核心卖点）
产品有了，类似的产品也找全了，客户为什么选择你而不是他？这里需要一个强有力的理由，投资人很大程度上就看这个理由来做决策。
差异化优势也一样，肯定经历了多轮的自我否定(这种自我否定会贯穿整个创业过程，最可怕的是习惯于“自我印证”而非自我否定)才能找到，极边缘的，微弱的，但确实以小撬大、一脚定江山的“X”元素，因为它，整个行业生态将迎来一场你和你的产品所定义的变革。
这一条是最难的，也是最重要的，所以对自己的拷问，对产品的拷问，都要历经更多次才能有所得，不能畏难而退，不能逃避，没有捷径，“促成飞跃”级别的难题不能被轻视。
第七页、门槛
这个是相对而言的，在相对时间内，相对行业内，你和你的团队有那么一点“缓兵之计”的门槛在，市场最精明，你们发财之后，其它资源肯定蜂拥而至，有没有一个门槛能让一些资源望而生畏，你们有没有持续增高加固这个门槛的持续进化能力。这一点也很重要，当然，假如你们确实在渠道或者资源或者政策（中国特色）上有压倒性优势，也即门槛多高你们来定义，那最好。
第八页、增长模式与渠道
产品有了，竞争力也有，怎么样快速覆盖目标群体，要有一个计划，这个计划最核心的一点就是增长模式，模式是结构或者机制问题，营销是执行问题，数量问题，模式做好了，剩下的就是执行的速度和颗粒度。
增长模式在《精益创业》中分三种，一种是黏着式，就是流失率极低，用了之后会继续使用；一种是病毒式，就是产品本身自带社交属性或者媒体属性，有槽点、有隐蔽的社会情绪点等等，可以通过客户生产客户，继而引发指数级裂变；一种是付费式，也即ROI超高的，砸1个钢镚，弹出10个那种。花的每一分钱都能有结果，保证高利润水平的营销投入。
有渠道或者KOL资源也是加分项
第九页、盈利模式
本质上这比之前多了几个维度，最重要的就是成本意识和管理意识，我们在渠道、技术研发、团队搭建，以及之后与持续管理这种增长模式相匹配的研发投入、运营成本等等，都要考虑进来，核算出盈亏平衡点，并在这个基础上确定价格调控区间，营销策略选择等等，也会涉及单个客户的终身价值开发等问题，具体看哪类产品，频次，用户粘度，客单价等等，都会有影响。
摆在投资人面前的，肯定是高利润率的盈利模式，可操作空间很宽松，且盈亏平衡点的计算能看出你们的管理经验和功底。
第十页、团队
第一个问题跟这个相关，投资人在见到团队之前是先看到BP，如果直接见投资人，就不用写这个了，当面判断最准确，如果是邮件，最好附上，核心团队的履历，当然，所有核心团队的履历都要“昭然若揭”的证明你们是最适合干这件事的，其他人想分一杯羹，难度太大。
业绩比title重要，视角、视野比流水账重要。
个人的理解，仅供参考。
点子够刁钻，创始人够牛逼够热诚，BP就是摆设。单纯寄希望于BP，就反射出你可能并没有准备好或不适合。
