在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。

一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。

01、学历不是选拔标准

1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。

1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革，第一次明确提出了干部选拔的六项标准。

1、使命感

处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人 ，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。使命感是团队领导者最重要的驱动因素。

2、宽广的胸怀

具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。

3、品德

团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件，不满足上述条件的人不能进入干部队伍；违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。

4、开阔的视野和结构性思维能力

干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点，干部不光要盯住“短木板”解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免“头痛医头、脚痛医脚”，才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。

5、均衡发展的管理能力

干部大多来自于优秀的业务骨干，重业务轻管理的现象普遍存在，综合管理能力急待提高，越来越复杂的商业环境要求各级干部除熟悉业务外，还须具备系统的财务、人力资源、运营管理、组织运作等管理知识与技能以及较高的职业素养，从而不断提高组织的管理质量与管理效率。

6、善于学习

善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型的组织，只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定的商业环境。

02、干部四标准、四力、四象限

2000年后，华为建立了一套标准化的干部选拔标准，概括说就是：品德是底线，核心价值观是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准。

1、核心价值观是基础

华为的核心价值观主要是四个内容：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这4个方面进行判断。

2、品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部一票否决，这一考核主要通过关键事件来观察。

3、绩效是必要条件和分水岭

只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部，这是对华为“绩效是必要条件和分水岭”的简单理解。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

4、能力和经验是关键成功要素

所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。华为定义了干部的四种能力（决断力、理解力、执行力、与人的连接力），华为概括为“干部四力”。

——决断力

• 战略思维：洞察市场、商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

• 战略风险承担：在风险可控的范围内，抓住机会，勇于开拓，敢于决策和承担责任。

——执行力

• 目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。

• 组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性，提升组织建设能力。

• 激励与发展团队：激励团队斗志，帮助他人成长，对人才充满热情。

• 跨部门协作：跨部门协作、协调与推动。

——理解力

• 商业敏感 / 技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术。

• 跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差异，积极融合不同文化， 求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。

•横向思维：理解环境，有横向思维。

——人际连接力

• 开放性：人际交往方面具有开放性，光明磊落。

• 与客户建立伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度， 积极探索、及时响应，引导、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。

•协调、识大体：避免“非黑即白”，当出现问题时，在坚持方向和原则的前提下，顾全大局、合理退让，寻求在迂回中前进。

根据干部的选拔标准，华为将干部分成了四大类，简称“干部四象限”，其为每一位管理者都提供评判和改进管理水平的参照坐标。

第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范。

华为提出要选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手。

第二类：素质高、责任结果不好。

华为提出要注意不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。

第三类：责任结果不好，素质也不高。

华为提出要清退那些责任结果不好、素质也不高的干部。

第四类：责任结果好，但没有领袖风范。

企业最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人，这些人可能是英雄模范人物。他们要转化为管理者，需要从两个方向来解决，本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己，实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。

03、上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤

2015年，华为从美国军队的选拔机制得到启发。任正非在一次讲话中说：“美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。”

上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。

这三个点都可以从干部的职业经历，特别是关键事件中清晰地识别出来。基于此，华为进一步优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。

干部选拔与任用基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。华为的干部履历包括两个组成部分：一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定。比如，什么地点做过什么事，证明人是谁？这些都有真实记录。

履历制确定几个考核关键点，作为干部，这些关键点是否做过？为此，华为定义了干部选拔的“四优先”原则：优先从有成功经验的人中选拔干部；优先从胜利队伍中选拔干部；优先从主战场和艰苦地区选拔干部；优先从关键事件中考察和选拔干部。

这种选拔方法，实际上是将核心价值观、品德、能力和责贡献等标准要素，都融入这三个关键事件中。操作既简单，又更具可衡量性。“南郭先生”将无处遁形。

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