管理项目是不是最怕相关方不满意,勤勤恳恳事无巨细的管理项目,临近快要交付项目的时候,相关方一句,“我要的不是这个!”,项目经理遇到这种情况整个人都不好了,几乎是崩溃的。

如果这句话出自于“关键相关方”,可能是你的leader,那还不只是心态崩溃那么简单,很可能需要面临绩效考核低分,项目奖金,年底奖金泡汤的窘境。

可见,相关方的满意度,对于一个项目管理者来说多么重要。

到底相关方的管理这件事情在项目管理中处于什么地位,我们可以来看下对项目成功的定义,其实有很多方法可以定义项目的成功:

1、项目使客户、项目发起人感到满意;

2、项目达到了范围、时间和成本目标;

3、项目的结果达到了主要的目标。

那究竟什么才是成功的项目?其实最早的时候,对于项目成功的定义更多的是倾向于2和3两点,但是现在我们认为让利益相关方都满意的项目才是成功的项目。

那什么是利益相关方,又如何使利益相关方满意?

1、什么是利益相关方

什么是利益相关方,我们究竟要如何管理,毕竟项目时间有限,不可能面面俱到,所以在进行项目相关方的了解中,必须要对项目的利益相关方做一个分类,一般会利用“利益权利方格”来进行分类。

利益权利方格将利益相关方分为四大类,低利益低权利、低利益高权利、高利益高权力、高利益低权利。

低利益低权利,典型的如一个装修项目,那看门的大爷一般是属于低利益低权利的相关方,基本可以忽略不计;

低利益高权利,比如财务,项目的成功与否跟他们没有关系,但是如果你项目中需要用到钱,可能必须要经过他们的审批,我们必须要重点关注,一不小心可能会由于预算批不下来导致项目delay;

高利益高权力,比如说发起人(sponsor),必须要重点管理,及时汇报;

高利益低权利,项目团队成员,一般是高利益,但是往往权利比较少,做好了,可能就可以升职加薪,做不好,可能面临绩效低分,或者淘汰的风险,这部分人必须要做好监督。

2、如何进行项目相关方的管理

我先来分享一个小故事,然后我们再来看看故事中的主人公应该如何处理,最后再来总结相关方管理的方法。

故事案例:

小王是项目A中一个项目经理,小王上面还有一个项目总体负责人小蒋,小周是研发部门的PMO,负责产研所有项目的统筹,小李是研发负责人,老赵是项目sponsor。项目A已经快到项目收尾阶段了,突然小李找到PMO小周,问为什么子项目C目前的数据是模拟数据,不是真实数据。

PMO小周一脸懵,这个信息你怎么会到这个时候还不清楚,但是也不好当面说。转身,小李找到项目sponsor,说这个项目到目前为止还都是模拟数据,我们需要按照真实数据接入标准来定,老赵也非常认可,在群里直接通知项目组所有成员,“项目A上能接真实数据必须接真实设备,实在没办法才用模拟数据。”此时,项目组成员都是懵圈的,每天的项目日会,同步给大家的信息都是按照模拟数据的要求去执行的。

这一突然的要求,让大家都很诧异。但是,碍于负责人发话,大家也都不好吱声。小李又找到PMO小周,为什么这个信息大家都不知道(PMO小周在心里暗暗叫苦,这怎么会不知道,大家每天日会都是这么过的,而且日常的沟通中,肯定是同步过这个重要信息的),小李翻看了日会纪要都没有看到相关信息,更加坚定了大家信息同步出问题了这一结论。

PMO小周也去翻看了项目周报和日报,并没有明确体现这一信息。小李又找到项目经理小王,小李坚持认为小王的项目管理出问题了,但是小王并不认同他的想法,认为项目按照沟通的要求推进,项目总体负责人每天参加项目日会,对这些信息都有一致的认识,sponsor和研发负责人对项目情况不了解,是项目总体负责人和研发自己内部沟通存在问题。

在这个案例中,PMO小周该如何来解决这个问题呢?

要想解决好这类问题,作为项目管理者,需要遵循一个原则,“事已至此,优先考虑如何解决问题,如何避免问题,不可推卸责任,控制好情绪,安抚好团队成员”。

故事中的研发负责人小李、项目sponsor老赵,在干系人管理中是典型的高利益高权利,需要重点管理的项目相关方。

1.PMO小周在面对直接上级的质疑,可能leader在项目收尾时才来关注这么重要的信息,本身也有着不可推卸的责任,但是作为项目经理不可以上来就反驳,而要第一时间先反思自身的问题,有责任的领导也会反思自己的问题。

2.PMO小周翻看了历史的项目周报,项目日报有提到这个问题,但是问题没有做到闭环,可能口头上做过沟通,但是确实没有留下明确的信息。这个问题提醒了PMO小周,同时也提醒了我们,“项目中问题都要做到尽可能的闭环反馈”。

3.面对重要方案调整,必然面临着返工。方案调整后,确实收到了来自项目组成员小张的反馈,这个时候PMO小周小做好安抚的工作,可以开一个复盘会议,面对这些问题应该如何来解决,可以让小张作为重要成员,提提自己的想法,一起来思考改进意见。

4.虽然PMO小周不是项目的第一责任人,和项目经理没有直接的管理关系,但是作为PMO有责任提醒项目经理小王,需要做好关键相关方的信息同步工作。

除了当下处理好这件事情以外,我们也要做好复盘,思考接下来项目中我们应该怎么做得更好。项目管理中,这种重要相关方的管理,我们除了要做到及时汇报以外,日常还要做好哪些事情呢?

1.礼节要到,各类会议需要邀请他参加,如果他不能参加,也要做好会议纪要,并抄送给他。

2.闭环反馈,不要想当然的认为,我知道其他人就知道,汇报就是要把你知道的重要信息告知重要相关方,上周周报中提到的问题,本周周报做一个闭环的解答。人少的项目没问题,但是涉及系统多,人数多的项目,闭环反馈就非常重要。

3.重要相关方的及时沟通,不只是在项目组成员内的每日日报,还要每周跟重要相关方,做好汇报。这个案例中,项目经理小王和项目总体负责人小蒋并没有做好项目组成员外(sponsor、业务方)的定期沟通。虽然这个道理很简单,但是在实际做项目的过程中,其实也很容易忽略,项目经理想当然的认为,sponsor、业务方关心的是最终的结果,不关心过程。

写在最后

项目经理是个情商智商都需要在线的工作,面对大项目,千头万绪,怎么来管,需要智商在线,面对这么多人,怎么沟通,情商需要在线。尤其是沟通的管理,希望这篇相关方管理的文章以及里面的案例都能够给大家一些启发。