整体治理

项目启动

制定初步的项目范畴说明书

制定项目治理打算

指导和治理项目的执行

监督和操纵项目

整体变更操纵

项目收尾

范畴治理

编制范畴治理打算

范畴定义

创建工作分解结构

范畴确认

范畴操纵

进度治理

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度打算(制定进度表)

进度操纵

成本治理

制定成本治理打算

成本估算

成本预算

成本操纵

质量治理

质量策划

质量保证

质量操纵

人力资源治理

项目人力资源打算编制

项目团队组建

项目团队建设

项目团队治理

沟通治理

沟通打算编制

信息分发

绩效报告

项目干系人治理

合同治理

合同签订治理

合同履行治理

合同变更治理

合同档案治理

采购治理

编制采购打算

编制询价打算

询价、招投标

供方选择

合同治理和收尾

风险治理

风险治理规划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

应对打算编制

风险监控

收尾治理

项目启动

(制定项目章程)

所谓的项目启动确实是以书面的、正式的形式确信项目的成立与存在,同时以书面正式的形式为项目经理授权。(注:要紧是指项目章程)

1、 基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、 项目必须满足的业务要求或产品需求

3、 项目的目的或项目立项的理由

4、 委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、 概要的里程碑进度打算

6、 项目干系人的阻碍

7、 职能组织及其参与

8、 组织的、环境的和外部的假设

9、 组织的、环境的和外部的约束

10、 论证项目的业务方案,包括投资回报率

11、 概要预算

项目启动的方法、技术和工具

1、 项目治理方法(关心项目治理团队有效地制定项目章程)

2、 项目治理信息系统

3、 专家判定

项目启动的依据:

1、 合同

2、 项目工作说明书(SOW)

3、 环境的和组织的因素

4、 组织过程资产

5、 

项目章程

制定项目范畴说明书(初步)

1、 项目和范畴的目标

2、 产品或服务的需求和特性

3、 项目的需求和可交付物

4、 产品验收标准

5、 项目的边界

6、 项目约束条件

7、 项目假设

8、 最初的项目组织

9、 最初定义的风险

10、 进度里程碑

11、 对项目工作的初步分解

12、 初步的量级成本估算

13、 项目配置治理的需求

14、 审批要求

1、 项目治理方法论

2、 项目治理信息系统

3、 专家判定

1、 项目章程

2、 工作说明书(SOW)

3、 环境和组织因素

4、 组织过程资产

项目范畴说明书(初步)

制定项目治理打算

(项目打算编制的工作流程)

1、 项目背景,如项目名称、客户名称、项目的商业目的等

2、 项目干系人,项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组和项目实施小组

3、 项目的总体技术解决方案

4、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、 选择的项目的生命周期和相关的项目时期

6、 项目最终目标和时期性目标

7、 进度打算

8、 项目预算

9、 变更流程和变更操纵委员会

10、 沟通治理打算

11、 关于内容、范畴和时刻的关键治理评审

其它分打算:

范畴治理打算

质量治理打算

过程改进打算

人力资源打算

沟通治理打算

风险治理打算

采购治理打算

1、 项目治理方法论

2、 项目治理信息系统

3、 专家判定

1、 项目章程

2、 项目范畴说明书(初步)

3、 来自各打算过程的输出

4、 推测

5、 环境和组织因素

6、 组织过程资产

7、 工作绩效信息

8、 

1、 项目治理打算

2、 配置治理系统

3、 变更操纵系统

指导和治理项目执行

1、 关注项目产品的完成情形

2、 关注项目进度

3、 关注项目预算执行情形

4、 关注项目过程和可交付物的质量

5、 治理项目的范畴、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与和谐

6、 治理项目各有关干系人之间的冲突与和谐

1、 项目治理方法论

2、 项目治理信息系统

1、 项目治理打算

2、 已批准的纠正措施

3、 已批准的预防措施

4、 已批准的变更申请

5、 已批准的缺陷修复

6、 确认缺陷修复

1、 可交付成果

2、 要求的变更

3、 已实施的变更

4、 已实施的纠正措施

5、 已实施的预防行为

6、 已实施的缺陷修复

7、 工作绩效数据

监督和操纵项目

1、 依项目治理打算为基准,比较实际的项目绩效

2、 评估绩效,确定是否需要改正和预防性的行动,必要时举荐这些行动

3、 单项的改正或者预防性的行动,评估对其它方面的阻碍

4、 分析、追踪和监控项目风险,确保风险被识别,状态被报告,风险应对打算被执行

5、 坚持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库,并保持到项目完成

6、 提供信息,以支持状态报告和绩效报告

7、 提供推测以更新当前的成本和当前的进度信息

8、 当变更已发生时

1、 项目治理方法论

2、 项目治理信息系统

3、 挣值治理

4、 专家判定

1、 项目治理打算

2、 工作绩效信息

3、 绩效报告

4、 环境和组织因素

5、 组织过程资产

1、 要求的变更

2、 项目报告

整体变更操纵

1、 识别可能发生的变更

2、 治理每个已识别的变更

3、 坚持所有基线的完整性

4、 依照已批准的变更,更新范畴、成本、预算、质量、进度要求,和谐整体项目内的变更。

5、 基于质量报告,操纵项目质量以符合标准

6、 爱护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目终止

1、 项目治理方法论

a) 局部变更与整体变更的关系(P224 图6-1)

b) 变更操纵流程

受理变更申请

变更的阻碍整体分析

接收或拒绝变更

变更的执行

变更结果的追踪与审核

2、 项目治理信息系统

3、 专家判定

1、 项目治理打算

2、 申请的变更

3、 工作绩效信息

4、 可交付物

1、 变更申请被批准或被拒绝

2、 项目治理打算(已批准更新)

3、 已批准的纠正措施

4、 已批准的预防措施

5、 已批准的缺陷修复

6、 可交付物(已批准的)

项目收尾

1、 治理收尾

2、 合同收尾

1、 项目治理方法论

2、 项目治理信息系统

1、 项目治理打算

2、 合同文件

3、 组织过程资产

1、 最终产品、服务和成果的移交

2、 治理收尾方法和合同收尾方法

3、 已更新的组织过程资产

a) 正式的验收文档

b) 项目文档

c) 项目收尾文档

d) 历史信息

编制范畴治理打算

1、 如何定义项目范畴

2、 如何制定详细的范畴说明书

3、 如何定义和编制工作分解结构

4、 如何验证和操纵范畴

1、 专家判定

2、 模板、表格和标准

1、 项目章程

2、 项目范畴说明书(初步)

3、 组织过程资产

4、 环境和组织因素

5、 项目治理打算

1、 项目范畴治理打算

范畴定义

详细描述项目和产品,项目范畴说明书(详细):

1、 项目目标

2、 产品范畴描述

3、 项目的可交付物

4、 项目边界

5、 产品验收标准

6、 项目的约束条件

7、 项目的假定

1、 产品分析

2、 识别出多个可选的方案

3、 专家判定法

1、 项目章程和初步的项目范畴说明书

2、 项目范畴治理打算

3、 组织过程资产

4、 批准的变更申请

1、 项目范畴说明书(详细)

2、 更新的项目文档

创建工作分解结构

1、 分级的树形结构,类似组织结构图

2、 列表形式,类似书籍的分级名目

1、 分解

2、 工作分解结构模板

3、 WBS中工作包的格式

4、 滚动波式打算

1、 详细的范畴说明书

2、 项目治理打算

3、 组织过程资产

1、 WBS和WBS字典

2、 范畴基准

3、 更新的项目治理打算

4、 

范畴确认

审查项目可交付物以保证每一交付物令人中意地完成

1、 检查(审查、产品审查、审计和走查)

2、 项目成果文件

1、 项目治理打算

a) 项目范畴说明书

b) WBS

c) WBS词典

2、 可交付物

1、 可同意的项目可交付和工作

2、 变更申请

3、 更新的WBS和WBS词典

范畴操纵

焦点或关注点:

1、 确定范畴变更是否差不多发生

2、 对造成范畴变更的因素施加阻碍,以确保这些变更得到一致的认可

3、 当范畴发生变更时,治理实际的变更

1、 偏差分析

2、 重新制订打算(关于变更申请的处理)

3、 变更操纵系统和变更操纵委员会

4、 配置治理系统

1、 项目治理打算

a) 范畴基准

b) 变更治理打算

c) 配置治理打算

2、 工作绩效数据

3、 绩效报告

4、 已批准的变更要求

1、 变更要求

2、 工作绩效

3、 组织过程资产更新

4、 更新的项目治理打算

活动定义

1、 分解

2、 模板

3、 滚动式规划

4、 专家判定

5、 规划组成部分

1、 事业环境因素(信息系统和工具软件)

2、 组织过程资产

3、 项目范畴说明书

4、 工作分解结构

5、 项目治理打算

1、 活动清单

2、 活动属性

3、 里程碑活动

4、 要求的变更

活动排序

1、 前导图法PDM(单代号网络图法AON)

2、 箭线图法ADM(双代号网络图法AOA)

3、 打算网路模板

4、 确定依靠关系

5、 利用时刻提早量与滞后量

1、 项目范畴说明书

2、 活动清单

3、 活动属性

4、 里程碑清单(预定了日期)

5、 批准的变更要求

1、 项目进度网络图

2、 活动清单(更新)

3、 活动属性(更新)

4、 要求的变更

活动资源估算

1、 专家判定

2、 对方案分析

3、 出版的估算数据

4、 项目治理软件

5、 自下而上估算

1、 事业环境因素

2、 组织过程资产

3、 活动清单

4、 活动属性

5、 资源可利用情形

6、 项目治理打算

1、 活动资源要求

2、 活动属性

3、 资源分解结构

4、 资源日历

5、 要求的变更

活动历时估算

1、 专家判定

2、 类比估算

3、 参数估算

4、 三点估算

5、 后备分析(承认风险)

1、 事业环境因素

2、 组织过程资产

3、 项目范畴说明书

4、 活动清单

5、 活动属性

6、 活动资源要求

7、 资源日历

8、 项目治理打算(风险登记册和活动费用估算)

1、 活动历时估算

2、 活动属性(更新)

制定进度打算

确定项目打算活动的开始和完成日期

1、 进度网络分析

2、 关键路径法

3、 进度压缩

4、 假设情形分析

5、 资源平稳

6、 关键链法

7、 项目治理软件

8、 应用日历

9、 调整时刻提早与滞后量

10、 进度模型

1、 组织过程资产

2、 项目范畴说明书

3、 活动清单

4、 活动属性

5、 项目进度网络图

6、 活动资源要求

7、 资源日历

8、 活动历时估算

9、 项目治理打算

1、 项目进度表

a) 里程碑进度表

b) 概括性进度表

c) 详细进度表

2、 进度模型数据

3、 进度基准

4、 资源要求(更新)

5、 活动属性(更新)

6、 项目日历(更新)

7、 要求的变更

8、 项目治理打算(更新)

9、 进度治理打算(更新)

项目进度操纵

1、 确定项目进度的当前状态

2、 对引起项目进度变更的因素施加阻碍,以保证这种变化朝着有利的方向进展

3、 确定项目进度差不多变更

4、 当变更发生时治理实际的变更

1、 进度报告

2、 进度变更操纵系统

3、 绩效衡量(进度偏差SV和进度成效指数SPI)

4、 项目治理软件

5、 偏差分析

6、 进度比较横道图(两条横道,实际状态VS基准状态)

7、 资源平稳

8、 假设条件情形分析

9、 进度压缩

10、 制订进度的工具

1、 进度治理打算

2、 进度基准

3、 绩效报告

4、 批准的变更要求

5、 

1、 进度模型数据(更新)

2、 进度基准(更新)

3、 绩效衡量

4、 要求的变更

5、 举荐的纠正措施

6、 组织过程资产(更新)

7、 活动清单(更新)

8、 活动(清单)属性(更新)

9、 项目治理打算(更新)

制定成本治理打算

成本估算

1、 类比估算

2、 确定资源费率。(每种资源的单位费率)

3、 自下而上估算

4、 参数估算

5、 项目治理软件

6、 供货商投标分析

7、 质量成本

1、 事业环境因素

2、 组织过程资产

a) 成本估算指导方针

b) 成本估算模板

c) 历史信息

d) 项目文档

e) 项目团队知识

f) 吸取的教训

3、 项目范畴说明书

4、 工作分解结构

5、 工作分解结构词汇表

6、 项目治理打算

a) 进度治理打算

b) 人员配备打算

c) 风险登记册

1、 活动成本估算

2、 活动成本估算的支持性细节

3、 要求的变更

4、 成本治理打算(更新)

5、 

成本预算

确立衡量项目绩效情形的总体成本基准

1、 成本汇总

2、 预备金分析

3、 参数估算

4、 资金限制平稳

5、 

1、 项目范畴说明书

2、 工作分解结构

3、 工作分解结构词汇表

4、 活动成本估算

5、 活动成本估算支持性细节

6、 项目进度打算

7、 资源日历

8、 合同

9、 成本治理打算

1、 成本基准

2、 项目资金需求

3、 成本治理打算(更新)

4、 要求的变更

成本操纵

1、 对造成成本基准变更的因素施加阻碍

2、 确保变更要求获得同意

3、 当变更发生时,治理这些实际的变更

4、 保证潜在的成本超支不超过授权的项目时期资金和总体资金

5、 监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差

6、 准确记录所有的与成本基准的偏差

7、 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、 就审定的变更,通知项目干系人

9、 采取措施,将预期的成本超支操纵在可同意的范畴内

1、 成本操纵变更系统

2、 绩效衡量分析,挣值分析

3、 推测技术

4、 项目绩效审核

5、 项目治理软件

6、 偏差治理

1、 成本基准

2、 项目资金需求

3、 绩效报告

4、 工作绩效信息

5、 批准的变更要求

6、 项目治理打算

1、 成本估算(更新)

2、 成本基准(更新)

3、 绩效衡量

4、 完工推测

5、 要求的变更

6、 举荐的纠正措施

7、 组织过程资产(更新)

8、 项目治理打算(更新

制定项目质量打算

1、 收集资料

2、 编制项目质量分打算

3、 学会使用工具和技术

4、 形成项目质量打算书

1、 效益/成本分析

2、 基准比较

3、 流程图

4、 试验设计

5、 质量成本分析

6、 质量功能展开

7、 过程决策程序图法PDPC

1、 质量方针

2、 项目范畴说明书

3、 产品描述(技术问题细节)

4、 标准与规则

5、 其它过程的输出

1、 质量治理打算

2、 质量测量指标

3、 质量检查表

4、 过程改进打算

5、 项目治理打算(更新)

项目质量保证(QA)

1、 产品、系统、服务的质量保证

2、 治理过程的质量保证

a) 制定质量标准

b) 制定质量操纵流程

c) 提出质量保证所采纳的方法和技术

d) 建立质量保证体系

1、 项目质量治理通用方法

a) 效益/成本分析

b) 基准比较

c) 流程图

d) 试验设计

e) 质量成本分析

f) 质量功能展开

g) 过程决策程序图法PDPC

2、 过程分析

3、 项目质量审计

1、 质量治理打算

2、 质量度量数据

3、 过程改进打算

4、 工作绩效信息

5、 通过审批的变更要求

6、 质量操纵度量数据

7、 实施的变更要求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

1、 变更要求

2、 建议纠正措施

3、 组织过程资产(更新)

4、 项目治理打算(更新)

项目质量操纵(QC)

1、 保证由内部和外部机构进行检测治理的一致性

2、 发觉与质量标准的差异

3、 排除产品或服务过程中性能不能被满足的缘故

4、 审查质量标准

1、 测试

2、 检查

3、 统计抽样

4、 6西格玛

5、 因果图,石川图、鱼骨图

6、 流程图

7、 直方图

8、 检查表

9、 散点图

10、 排列图

11、 操纵图

12、 相互关系图

13、 亲和图

14、 树状图

15、 矩阵图

16、 优先矩阵图

17、 过程决策程序图

18、 活动网络图

1、 项目质量打算

2、 项目质量工作说明

3、 项目质量操纵标准与要求

4、 项目质量的实际结果

1、 项目质量的改进

2、 关于项目质量的同意

3、 返工

4、 完成的检查表

5、 项目调整和变更

项目人力资源打算编制

1、 组织结构图和职位描述

a) 层次结构图

b) 责任分配矩阵

c) 文本格式

d) 项目打算的其它部分

2、 人力资源模板

3、 非正式的人际网络

1、 活动资源估量

2、 环境和组织因素

3、 组织过程资产

4、 项目治理打算

项目人力资源打算

1、 角色和职责的分配

2、 项目的组织结构图

3、 人员配备治理打算

a) 组建项目团队

b) 时刻表

c) 人力资源开释安排

d) 培训需求

e) 表彰和奖励

f) 遵守的规定

g) 安全性

组建项目团队

1、 事先分派

2、 谈判

3、 采购

4、 虚拟团队

1、 项目人力资源打算

2、 环境和组织因素

3、 组织过程资产

1、 项目人员分配

2、 资源日历

3、 项目治理打算(更新)

项目团队建设

1、 提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效

2、 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作

3、 创建动态的、团结合作的团队文化,促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓舞成员之间交叉培训和切磋以共享知识和体会

1、 通用治理技能

2、 培训

3、 团队建设活动

4、 差不多规则

5、 集中办公

6、 奖励与表彰

项目团队治理

1、 观看和交谈

2、 项目绩效评估

3、 问题清单

1、 项目人员分配

2、 项目人力资源治理打算

3、 绩效报告

4、 团队绩效评估

5、 组织文化和组织过程资产

1、 已更新的项目治理打算

2、 变更要求

3、 已更新的组织过程资产

制定沟通治理打算

沟通治理打算应包括的内容:

1、 项目干系人沟通要求

2、 对要公布信息的描述

3、 信息接收的个人和组织

4、 传达信息所需的技术和方法

5、 沟通频率

6、 上报过程

7、 随项目的进展对沟通治理打算更新与细化的方法

8、 通用词语表

1、 沟通需求分析

2、 沟通技术

1、 企业环境因素

2、 组织过程资产

3、 沟通需求分析

4、 沟通技术

5、 项目范畴说明书

6、 项目治理打算

沟通治理打算

项目干系人治理

促进干系人对项目的明白得与支持,使干系人了解项目的进展和有可能带来的阻碍

1、 调查项目干系人需求和期望

2、 进行干系人沟通

3、 应用沟通治理打算中确定的沟通方法

1、 项目治理打算

2、 沟通治理打算

3、 组织过程资产

1、 问题解决

2、 项目沟通治理打算(更新)

3、 组织过程资产

合同治理

1、 买方主持的绩效审核

2、 检验和审计

3、 绩效报告

4、 支付系统

5、 索赔治理

6、 自动的工具系统

1、 合同及合同治理打算

2、 绩效报告

3、 已批准的变更申请

4、 工作绩效信息

5、 选中的供方

1、 合同文件

2、 要求的变更

3、 组织过程资产(更新)

4、 举荐的纠正措施

编制采购打算

1、 自制/外购分析

2、 专家判定

3、 合同类型

1、 范畴基准(范畴说明书、WBS、WBS词典)

2、 项目干系人的需求文档

3、 合作协议

4、 风险记录

5、 与风险相关的合同决定

6、 活动资源要求

7、 项目进度

8、 活动成本估量

9、 性能价格比基准

10、 事业环境因素

11、 组织过程资产

1、 采购治理打算

2、 采购工作说明书

编制询价打算

1、 标准表格

2、 专家判定

1、 采购治理打算

2、 工作说明书

3、 项目治理打算

4、 自制/外购决定

1、 采购文件

2、 评估标准

3、 工作说明书(更新)

询价

1、 投标人会议

2、 刊登广告

3、 制订合格卖方清单

1、 组织过程资产

2、 采购治理打算

3、 采购文件

1、 合格卖方清单

2、 采购文件

3、 建议书

供方选择(投标)

1、 加权系统

2、 独立估算

3、 选择系统

4、 合同谈判

1、 建议书(标书)

2、 评估标准

3、 组织过程资产

4、 风险数据库

5、 风险相关的合同协议

6、 合格卖方清单

7、 采购文件包

1、 选中的卖方

2、 合同

3、 合同治理打算

4、 资源可用性

5、 采购治理打算(更新)

136

Smart原则

项目的目标要求遵守smart原则,即Specific(具体)、Measurable(可测量)、Agree to(需相关方的一致同意)、Realistic(现实)、Time-oriented(有一定时限的)

137

项目的特点

临时性、专门性、渐进明细

137

信息系统集成项目的特点

1、 要以满足客户和用户的需求为全然动身点

2、 客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变,由此应加强需求变更治理以操纵风险

3、 系统集成不是选择最好的产品的简单行为,而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术

4、 高技术与搞技术的集成。高技术的应用一方面会带来成本的降低、质量的提高、工资的缩短,然而若未把握或运用不行,也会带来一定的风险。

5、 系统工程。系统集成包含技术、治理和商务等各个方面,是一项综合性的系统工程。

6、 项目团队年轻、流淌率高。

7、 强调沟通的重要性。

139

项目治理的目标

1、 如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现

2、 在操纵项目成本的基础上保证项目质量

3、 妥善处理用户的需求变动

140

项目治理知识域体系划分

1、 核心知识域:整体治理、范畴治理、进度治理、成本治理、质量治理、信息安全治理

2、 保证域:人力资源治理、合同治理、采购治理、风险治理、信息(文档)与配置治理、知识产权治理、法律法规标准规范和职业道德规范

3、 相伴域:变更治理和沟通治理

4、 过程域:科研与立项、启动、打算、实施、监控、收尾

项目治理需要的专业知识和技术

1、 项目治理知识体系

2、 项目应用领域的知识、标准和规定

3、 项目环境知识

4、 通用的治理知识和技能

5、 软技能或人际关系技能

6、 体会、知识、工具和技术

209

环境的和组织的因素

1、 实施单位的企业文化和组织结构

2、 国标或行业标准

3、 现有的设施和固定资产等基础设施

4、 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能,人力资源治理政策如聘请和解聘的指导方针、职员绩效评估和培训记录等

5、 当时的市场状况

6、 项目干系人对风险的承担力

7、 行业数据库

8、 项目治理信息系统

210

组织过程资产

包含项目实施组织的企业打算、政策方针、规程、指南和治理系统,实施项目组织的知识和体会教训。

一、 组织中指导工作的过程和程序

组织的标准过程

标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则

用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

为满足项目的特定需要,对组织标准过程进行裁剪的准则和指南

组织的沟通要求、汇报制度

项目收尾指南或要求

财务操纵程序

问题和缺陷治理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪

变更操纵流程

风险操纵程序,包括风险的定义、概率和阻碍定义、概率和阻碍矩阵

批准与公布工作授权的程序

二、 组织的全部知识

项目档案

过程测量数据库

体会学习系统

问题和缺陷治理数据库

配置治理知识库

财务数据库

215

项目打算编制工作流程

渐进明细、逐步细化

1、 明确目标

2、 成立初步的项目团队

3、 工作预备与信息收集

4、 依据标准、模板,编写初步的概要的项目打算

5、 编写范畴治理、质量治理、进度、预算等分打算

6、 把上述打算纳入分项目打算,然后对项目打算进行综合平稳、优化

7、 项目经理负责组织编写项目打算

8、 评审与批准项目打算

9、 获得批准后的项目打算就成为了项目的基准打算

217

工作绩效信息

1、 打算进度与实际进度

2、 哪些可交付物差不多完成,哪些尚未完成

3、 进度表中的哪些活动差不多开始,哪些差不多终止

4、 对质量标准符合到何种程度

5、 预算的执行情形

6、 活动的完工估量

7、 活动的实际完成百分比

8、 已被记录并已送入体会知识库的体会教训

变更

1、 建议的纠正措施

2、 建议的预防措施

3、 建议的缺陷修复

230

项目范畴是否完成的衡量标准

项目治理打算、项目范畴说明书、WBS、WBS字典

243

范畴变更产生的缘故

1、 项目外部环境发生变化,例如政策因素

2、 项目范畴的打算编制不够周密详细,有一定的错误或遗漏

3、 市场上显现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案(甲方人员也可能)

4、 项目实施组织发生变化(例如人员异动等情形)

5、 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化(沟通的问题)

248

工作分解结构的作用

1、 是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的打算工具

2、 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具

3、 是一个关心项目经理和项目团队确定和有效地治理项目所涉及工作的差不多依据

4、 定义了里程碑事件,能够向高级治理层和客户报告项目完成情形,作为项目状况的报告工具

249

项目生命周期中三个重要的时刻概念

检查点、里程碑、基线

249

增加里程碑的作用和意义

1、 关于一些复杂的项目,需要逐步靠近目标,能够解决“中间想明白做的如何样了”

2、 能够减低项目风险。早期发觉需求和设计中的问题,降低后期修改和返工的可能

3、 应对人们一样有“前松后紧”的工作适应,强制规定在什么时刻做什么事,合理分配工作,细化治理的粒度

261

三点估算

活动历时的均值 = (最乐观历时估算 + 4 * 最可能历时估算 + 最悲观历时估算)/ 6

历时方差 = (最悲观历时估算 –最乐观历时估算)/ 6

268

进度打算的种类

1、 里程碑打算。用于给高级治理层和客户汇报项目进度

2、 概括性打算。用于部门之间的工作和谐

3、 详细甘特图打算。用于项目团队内部的工作沟通、和谐和治理

270

项目进度操纵中缩短活动工期的方法

1、 投入更多的资源以加速活动进程(赶工)

2、 指派体会更丰富的人去完成或关心完成项目工作

3、 减小活动范畴或降低活动要求(跟客户沟通,尽量在不阻碍项目质量的前提下)

4、 通过改进方法或技术提高生产效率

这是针对活动级的方法,针对项目进度级是“进度压缩技术”,即赶进度和快速跟进(并行开展工作)

275

项目成本失控的缘故

1、 对工程项目认识不足

a) 对成本操纵的特点认识不足,对难度估量不足

b) 工程项目规模不合理,工期长导致实施技术难度高,导致技术人员的投入跟不上需要,建设单位各部门的同意能力和观念的转变跟不上项目建设需要

c) 项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目设计不满足成本操纵要求

d) 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张白费

2、 组织制度不健全

a) 制度不完善

b) 责任不落实,没有落实成本操纵人员

c) 没有明确的投资分工,对投资操纵的领导督查不力

3、 方法问题

a) 缺乏用于项目投资操纵所需要的有关报表及数据处理的方法

b) 缺乏系统的成本操纵程序和明确的具体要求,不同时期对成本操纵的要求不明确,整个项目过程中缺乏连贯性的操纵

c) 缺乏科学、严格、明确且完整的成本操纵方法和工作制度

d) 缺乏对运算机辅助投资操纵程序的利用

e) 缺乏对打算值和实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及体会总结

4、 技术的制约

a) 由于项目成本估算发生在工程项目建设的早期时期,对相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的要求

b) 采纳的成本估算方法不恰当,与项目的实际情形不符,或与所得到的项目数据资料不符

c) 项目成本运算的数据不准确或有漏项,从而导致运算成本偏低

d) 设计者未对设计方案优化,导致项目设计方案突破项目成本目标

e) 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范畴

f) 项目规划和设计方面的变更引起成本的增加

g) 对工程实施中可能遇见的风险估量不足,导致实施成本大量增加

279

项目成本估算的要紧步骤

1、 识别并分析成本的构成科目。形成资源需求和会计科目表,形成项目资源矩阵

2、 依照差不多识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小

3、 分析成本估算结果,找出各种能够相互替代的成本,和谐各种成本之间的比例关系

280

项目优化常见的三种方法

工期优化、费用优化、资源优化

286

编制项目成本预算应遵循的原则

1、 要以项目需求为基础

2、 要与项目目标相联系,必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3、 要切实可行

4、 应当留有弹性

299

质量治理差不多原则

1、 以有用为核心的多元需求

2、 系统工程

3、 职工参与治理

4、 治理层和第一把手重视和支持

5、 爱护消费者权益

6、 面向国际市场

299

项目质量治理的目标

1、 顾客中意度

2、 预防胜于检查

3、 各时期内的过程

300

质量治理流程

1、 确立质量治理体系

2、 对项目实施进行质量监控

3、 将实际与标准对比

4、 纠偏纠错

303

TQM的组成要素

结构、技术、人员和变革推动者

303

TQM的核心特点

全员参加的质量治理、全过程的质量治理、全面方法的质量治理、全面结果的质量治理

303

六西格玛法的核心

将所有的工作作为一种流程,采纳量化的方法分析流程中阻碍质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户中意度。DMAIC改进方法(确定、测量、分析、改进、操纵)

306

质量目标包括

性能性目标,可靠性目标,安全性目标,经济性目标,时刻性目标,环境适应性目标

309

质量成本

预防成本、评估成本、缺陷成本

317

项目质量操纵过程的步骤

1、 选择操纵对象

2、 为操纵对象确定标准或目标

3、 制定实施打算,确定保证措施

4、 按打算执行

5、 对项目实施情形进行跟踪监测、检查,并将监测结果与打算或标准比较

6、 发觉并分析偏差

7、 依照偏差采取相应计策

323

返工的缘故与不良后果

缘故:项目质量打算考虑不周;项目质量保证不力;显现意外变故

后果:延误项目进度;增加项目成本;阻碍项目形象

334

现代鼓舞理论

341

团队建设5时期

形成、震荡、规范、发挥、终止

344

冲突治理

7种冲突:进度、项目优先级、资源、技术、治理过程、成本和个人

1) 概念时期:项目优先级冲突、治理过程冲突、进度冲突

2) 打算时期:项目优先级冲突、进度冲突、治理过程冲突

3) 执行时期:进度冲突、技术冲突、资源冲突

4) 收尾时期:进度冲突、资源冲突、技术冲突

冲突的根源:

1) 稀缺资源的争抢

2) 进度优先级的不同

3) 个人工作方式与风格

4) 项目的高压环境

5) 责任模糊

6) 存在多个上级

7) 新科技的使用

冲突治理的6中方法:

1) 问题解决

2) 合作

3) 强制

4) 妥协

5) 求同存异

6) 撤退

351

阻碍有效沟通的因素

1、 沟通双方的物理距离

2、 沟通的环境因素

3、 缺乏清晰的沟通渠道

4、 复杂的组织结构

5、 复杂的技术术语

6、 有害的态度

353

沟通治理打算编制的步骤

1、 确定干系人的沟通信息需求

2、 描述信息收集和文件归档的结构

3、 发送信息和重要信息的格式

358

沟通治理对组织过程资产的阻碍

1、 体会教训记录

2、 项目记录

3、 项目报告

4、 项目演示介绍

5、 项目干系人的反馈

6、 项目干系人通知

359

绩效报告的内容

1、 项目的进展和调整情形

2、 项目的完成情形

3、 项目总投入、资金到位情形

4、 项目资金实际支出情形

5、 项目要紧效益情形

6、 财务制度执行情形

7、 项目团队各职能团队的绩效

8、 项目执行中存在的问题及改进措施

9、 推测

10、 变更要求

11、 其它需要说明的问题

367

项目合同的内容

1、 当事人的权益和义务

2、 项目费用及工程款的支付方式

3、 项目变更约定

4、 违约责任

5、 项目质量要求

6、 各种期限

7、 当事人之间的协作条件

8、 等等

370

合同谈判的过程

预备时期、开局摸底时期、报价时期、磋商时期、成交时期、认可时期

379

索赔程序

1、 提出索赔要求(发出索赔通知书)

2、 提交索赔报告及资料

3、 答复

4、 索赔认可

5、 提交最终索赔报告

407

文档治理规范化的表达

1、 文档书写规范

2、 图表编号规则

3、 文档名目编写标准

4、 文档治理制度

408

软件配置治理活动

配置识别、变更操纵、状态报告、配置审计

409

配置治理活动和流程

1、 制定配置治理打算

2、 配置识别与建立基线

3、 建立配置治理系统

4、 版本治理

5、 配置状态报告

6、 配置审计

410

配置治理打算的要紧内容

软硬件资源、配置项打算、基线打算、交付打算、备份打算、配置审计和审核、变更治理