在我们的印象里，研发人员只管研发，产品、设备做出来了，顶多维护维护，几乎就不管了。而华为的研发特别不一样，我们的研发网络覆盖了产品的整个生命周期。这是什么意思呢？

比如手机还没做出来，研发人员就能让销售人员知道，这个手机最终是什么样子；手机卖给客户了，但出了问题，研发人员却能知道问题出在哪儿。在华为，产品的整个生命周期，包括研发、制造、营销、供应链、售后服务、财务、人力资源，等等，这些环节都能在研发的网络上协同起来。

那么，华为的研发体系是如何实现高效的全球研发协同呢？

一、“端到端”的项目管理模式

“端到端”在IBM顾问引入到华为就成为了句常用的俗语，它强调研发管理的完整性。要求设计的产品，从市场中来，最终通过项目活动来满足市场需求。

也就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

1、建立跨部门的项目管理模式

IBM顾问在引导华为变革时，有这么一句名言：“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”

华为公司具有层层的技术管理体系及技术管理团队，技术管理体系相当于军队里的指导员体系，除研发总部外，各个业务部、各个“地方”研究所也有相应的常设机构，专门配合业务部的技术研发活动。

华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标。

职能经理由原来既管事又管人转变为只管人。

也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力：包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。

在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

华为公司建立了多个跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。

正因为华为研发对自身人力资源管理队伍的重视，才使得华为对研发人员、研发干部的人员进行管理的措施总是最有效的，对研发人员的工作评价、绩效导向等措施也深受研发人员的认可。

2、将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。

华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色：一个是项目经理，另一个就是系统工程师。

PDT项目经理来源于研发、市场、制造等各个领域，把单个项目比作一家新成立的公司，项目经理就类似于这家公司的首席执行官。

由项目经理将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT项目经理全面负责新产品的成功开发。

系统工程师则在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。

系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。

他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。

针对工程师团队普遍存在的沟通不畅的现象，华为研发部一方面有硬性规定的沟通，如一个月必须做一次部门经理与项目经理、项目经理与工程师之间有记录的双向沟通，对于沟通的内容要上报备案。

华为研发管理流程从小IPD升级为大IPD，并形成闭环。

小IPD就是从需求到发布的开发交付过程。

大IPD包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等。

缺少有预见性的组织和产品规划管理机制， 需要拉通面向市场需求的产品管理流程，实现市场与技术的双轮驱动。

需做到产品开发全过程迭代优化，输出内外协调一致的上市规划，收获商业价值。

研发从后台冲到前台：就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从仅对开发交付负责，变成对端到端经营负责。

主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。

在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。

从小研发转身为大研发：什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。

所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。

相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD：小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E（端到端）经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。

一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。

早期研发部几乎每两周都会有一次类似的“政治学习”活动，针对一些重大的研发流程和制度，中研部还会成立专项工作组，专项工作组的一个重要职责也是宣传和推广本工作组的结果和输出，让广大工程师人人皆知。

除柔性的宣传之外，还常常配合奖罚措施。

如果本部门的工程师违反企业的规定，那么秘书还会受到“连带”处罚，这也促使中研部的秘书成为各种规章制度在每个部门最基层的监督者。

这也就是华为公司为什么能像党管理军队一样，做好研发队伍的思想管理和行为规范管理工作。

二、数字化转型的管理变革

如果说在这个问题上，华为有什么重要的经验可以分享你，那就是一句话：对于研发来说，效率是命门。我们都知道效率很重要，但对研发来说，效率可以说是第一重要的事。

1、提升工具的效率

为什么这么说呢？我们的研发人员会这么算账：如果研发不能提供好的工具，那在公司内部，每个员工做事都会浪费很多时间，时间转换成金钱，公司就破产了；在公司外部，人家东西都上市了，你一个手机的样机都还没弄出来，这情况多重复几次，公司就不要干这行了。

对研发来说，工具就是效率。我们都知道"利用"工具来提高效率，但其实"工具"本身的效率提升，才能真正地提高作业效率。

我举个最简单的例子。比如说我们研发手机，要做跌落试验，看每次跌落有没有损坏手机。如果坏了，那就得判断它坏到了什么程度，有了试验结果，调整手机设计才有方向，才能确定一个手机是不是符合设计质量标准。

我们最初做跌落试验，用的工具是机械手。你可能也见过跌落测试的视频，就是机械手拿着手机，一下一下真实地跌落。

但你想想，我们真实使用手机的时候，不知道什么时候没拿住，手机掉了，掉落的场景是非常多的。是掉在水泥地面上了，还是掉在木质地板上了？是手机屏幕先着地，还是边缘先着地？掉落高度是多高？

这么综合一下，我们拆分了11个维度和3000多个测试用例，用机械臂一下一下地测试，效率很低，成本也高，毕竟要报废那么多的手机，还要那么多人在跌落后不停地测试。

机械臂作为工具的效率太低，那怎么办呢？

我们现在用的是仿真模拟工具。我们可以用计算机仿真跌落行为，不需要全部通过真实的实验来验证了。现在我们从开始做一次跌落试验，到拿到所有的跌落仿真结果，只需要8个小时，节省了时间、人力、物力各种成本，极大地加快了手机的研发进程。

手机的跌落试验还只是手机研发当中的一个小环节，你可能觉得效率提升不那么明显。我再来说一个仿真工具提高了整个项目效率的例子，是我们做5G时候的一个例子。

做5G要研究一个特殊的频段，叫毫米波。很长时间以来，毫米波技术一直用在天文领域。在做5G的时候，我们要解决的问题就是怎么把这个技术通用化。

我们最开始研究的时候，是和国外的一所大学合作的。当时这所大学是全球研究毫米波技术最领先的一个。它有一个得天独厚的优势，就是它所在城市的环境。这座城市里的建筑群复杂，信号的反射、折射、吸收、穿透，各种场景都能测试到，特别适合模拟5G信号在真实场景下的应用。

但在有了仿真平台，并且我们对它持续建模和优化之后，我们的仿真系统完全不需要真实的城市环境，依靠计算机的云计算、超算中心，就能把复杂的城市环境，直接模拟出高清的3D地图。这当然就极大地加速了研究的进程。

现在，这个仿真工具让我们在毫米波的研究上，达到了世界领先的水平。

2、提升网络的效率

我们知道了，工具的好坏决定了研发效率的高低。但这只是对研发某个项目的"单点"提高。我们开头提到说，华为的研发覆盖了一个产品的整个生命周期，是个巨大的网络，怎样才能提高整个网络的效率呢？

这只能靠企业的数字化转型。华为研发团队的数字化转型，不是为了提升某个产品、某个项目的效率，而是要在公司内部形成全流程的效率飞轮。效率飞轮建立之后，知识和能力的积累形成正向循环，研发的效率才能整体提高。

我举个例子。华为在某个国家，有一批基站，天线外面的天线罩和里面的电路板靠得比较近，一旦渗进雨水，性能就会下降。我们当时特别关心那个地方下雨的情况。

但每次下雨都要去检查一下有没有渗水，这太麻烦了，效率也太低了。那能否在研发的过程中就及时发现并落实这个设计规划呢？

我们研发了一些检查工具，放在天线开发的工具包里。检查工具能自动检查这个电路板和外面匹配的外罩之间的间距。以后研发人员设计天线罩的时候，都会自动执行这个检查工具。那也就是说，在研发阶段，他就能知道这个地方是不是太窄了。这个问题就从事后处理，变成了事前管控。

你别看添加一个检查工具是很小的一个动作，从这里我们能看出华为研发的工作理念。我们仔细想想，能发现塑料罩渗水这个问题的，应该是在基站工作的一线作业人员，他们会来回跑动检查渗水情况。

他们的解决方案，可能是在外面罩个遮雨棚，或者多跑动、多检查，但不管怎么说，这个问题都是一线作业人员来解决的。但在华为，这个问题必须由研发来解决。

在华为，研发是产品全生命周期、全流程当中，最终兜底的那个，我们说这个叫"端到端"，强调对最终结果负责。一旦对最终结果负责，研发要关注的，就必须覆盖产品的全生命周期、全流程。

比如在供应链环节，器件的原材料能不能持续供应；在制造环节，这个器件的成本高不高；在售后，客户使用的环节，器件的质量和性能是不是稳定。所有的这些，研发都要关注，而这些研发关注的因素，都会用数字化的方式承载在知识库里。

这之后，任何一个新的工程师、刚毕业的应届生进来，他不会一无所知。他直接就可以依托这些知识点、辅助的工具开始干活。那些前人踩过的坑，他想再踩都很难。

检查工具的添加是对产品的一个改进工作。我们再来看看，现在研发人员的工作，是怎么从设计最初，到覆盖产品全生命周期、全流程的。

比如说，研发人员接到需求，要做一部手机。他会从供应商那里采购关于这个手机的各种器件，器件当然有很多啊，我们就只看其中的一个，比如一个电阻。当供应商给到这个电阻的时候，研发人员会要求供应商提供这个电阻的所有数字化信息，比如尺寸、功率等。

当采集到所有器件的数字化信息之后，研发人员就开始设计产品、组装器件，设计过程中的产品可以同步以3D的数字化方式呈现出来。而且这个3D模型和最终产品生产出来的样子分毫不差。整个链条上的人，比如制造人员、销售人员、客户，在合适的阶段都能看到产品的实时状态。

在研发的数字化转型中，这就叫"数据同源，产生即发布"。意思就是，只要数据不涉密，在它产生的时候，就直接发布给相关的环节和相关的人了。

那如果电阻的尺寸有改动，比如供应商在那边改小了一个尺寸，修改了0.01毫米。他只要一改，研发这边，不管是硬件设计的人员，还是工艺制造的人员，都能立即知道。他们就能根据这个修改，看其他哪个器件会受影响，再进行调整。

这意味着什么呢？比如说这个电阻不能用了，得换成别的。这在数字化转型以前，或者在其他公司，整个项目可能就得推倒重来。而现在有了数字化，华为可以做到立即调整，不会耽误最终项目完成的截止时间。

能做到这些，依靠的是华为硬件数字化的IT系统，叫HDP。有了这个数字化的研发平台，华为的研发网络才能覆盖到产品的全生命周期、全流程。

3、提升作业体验

数字化提高了研发整个网络的效率，但提高效率，并不是我们数字化转型的终点。我们提高效率的同时，也提升了研发人员的作业体验。

说到"研发人员"，你会想到什么？很多人的印象就是"码农"，他们熬夜写代码。有些人甚至会说，我们主意都有了，就差一个人写代码了。

过去很多人都把研发人员当成机器，当成工具，而华为现在想做的事，希望能把这个态度转变过来。我们关注的重点在"人"身上，人才是最宝贵的资源。

如果仅仅从人的角度考虑，增加产出的措施就是加班，无效的加班会带来什么后果呢？就是拿人的休息时间来换取任务的完成。要真正提高研发效率，是要从本质上提升研发人员的作业效率和他们的工作体验。

解放他们对工作环境的依赖，解放他们在工具上花费的低效时间，解放他们修改工具造成错误的时间，他们的工作效率和体验才能得到真正的提升。

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