管理的核心：建流程、建体系、建系统

——《华为战略财务讲义》精化分享

管理的核心是什么？管理的核心是建流程、建体系、建系统。管理的目标则是流程化组织建设。

2018年3月，华为创始人，CEO任正非在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中指出：

公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。

公司要强调业务决定组织，使组织适应业务特点。构建组织要满足三个要求：聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。

目前公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控。管控是管控问题，我们怎么把怎么把自己的作战也管控得动弹不得了呢？未来在运作方式上，要逐步推广“平台+业务团队”的方式，这是一种理念，实现的方式有很多。职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化。公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战怎么实现。流程的繁琐不是科学，但必须先立后坡。眼镜蛇摆动就是最好的KPI运作，眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间的连接是没有变化的。公司需要流程化管理，抛弃流程运作我们就是游击队。我们要逐步改变流程决策机制，不确定性事务采用以主官为主体的团队决策，确定性事务采用以高级职员为中心的首长负责制。

华为的流程架构效仿IBM的做法，把公司主干业务分成三段：

1、把产品开发出来。产品从有概念开始，到设计、制造、面市，就是IPD。IPD是解决创新技术研究和产品开发、生命周期管理端对端业务运作的研发管理体系。

2、把产品卖出去、变现。产品要有客户买。从发现线索，到形成机会点，订单、发货、安装、验收回款，就是LTC。LTC是从线索、销售、交付到回款的主业务流程。

3、售后服务。只有上帝做的东西才没问题。现在没有问题，时间长了也可能有问题。客户有各种各样的需求，产品要不断改进升级。有问题，公司就要解决，然后关闭。这就是ITR。ITR是面向所有客户服务请求的端到端流程。

IPD、LTC和IT三大业务流有起始、终止，应有相应的组织去适配，不仅仅要匹配流程与IT，也要和客户去匹配。三大业务流日复一日、年复一年，简单、海量、重复的工作怎么做到更好？最好的方法就是要把系统流程化、模板化，然后最后用IT支撑。

公司有了主干业务，还要有人力，找到合适的人，干合适的事；要有采购、供应链，提供稳定的原材料供应；要有法务，防控法律风险；要有政府与公共关系，因为公司不是活在真空中；要有华为大学，训战结合，给公司插上腾飞的翅膀。这就是业务支撑。

公司是三大业务流运行下来就形成了公司的业务——财务三张表。围绕三张表的财务领域支撑活动，就是大财经。

大财经从来就不是数据的创造者。大财经只是大数据的搬运者。

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很多企业对流程管理有着很深的“执念”在于——原本混乱无章的管理希望通过一个信息化工具软件去“开天辟地”。

实操经验分享——改变无序管理局面成熟步骤：

第一：明确经营目标和战略方向；（方向解决的是去哪里的问题？）

第二：确定管理模式，确定组织架构；（架构解决的是什么样的团队去的问题？）

第三：组织架构下的职能部门职能分工和岗位设置及岗位职责；（职能分工解决的是团队中的人如何分工问题？）

第四：梳理原有业务流，确定主业务流，然后深入细化主业流（深入细化的操作就是主业务流的上下、左右流程是畅通的、是可以高效执行的）。主业务流是企业利润的源动力，流程再完善也要讲究主次顺序。

第五：依据架构匹配合适的人才梯队体系；（人才梯队体系解决的是有什么标准去选择匹配的团队人员？）

最后一步才是，选择用IT管理工具（系统）去固化、去优化、去不断提升管理。

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